正文字数：10000字

本文划分了“四种典型的真高管”：创造性执行型；战术突破型；战略协同型；战略共谋型。并描述了各自的特点、可能的问题、对上级的不同要求，以及各类型之间的可能冲突。分型的初始目的是：提高和丰富创始人/一号位的“人才审美&关系能力”，更加知人善任。分型之后发现这个思维框架可以有很多应用场景，比如助力中高层人员提高人才审美&关系能力，助力中高层提高自知之明、助力选拔继任、助力组织问题的诊断，等。

注：“真高管”这个概念发端于2018年12月的这篇文章：《从团伙到组织的关键是能否有五六个真高管》。2022年，首席组织官又进一步定义了《什么是真高管？它是一种人才审美和人才标准》，强调了不是只有-1层级的CXO、VP才可以成为“真高管”（-2、-3都可能）。

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什么是人才审美&关系能力？

简单来说，人才审美&关系能力就是你喜欢什么样的人，你善于和什么样的人合作，你能hold住什么样的人，与什么样的人能建立深度的关系。

用在企业的这个具体的场景下，其重要的体现就是创始人/一号位是否能吸引、任用、发展、保留一批“真高管”。换句话说，就是创始人/一号位能否“与高能级人才建立深度工作关系”。这里尤其要强调“高能级人才”，因为要想鉴别和hold住这类人才是更有难度的，也是高杠杆的。

一个人的人才审美&关系能力从哪里来？

父母给予的生理基因以及导致的“性格特征”（比如，E人还是I人，情绪是否稳定，等）；父母的职业、价值观、关系能力，以及原生家庭的氛围；个人的教育及生活经历，以及在此过程中接触过的关键人；恋爱、挚友等亲密关系经历；进入职场后的前一两个上级的风格也有重要的影响。

物以类聚，人以群分。回想你在初中、高中的时候，你是属于哪个圈的：学习圈？小发明圈？八卦圈？社交圈？体育圈？搞笑圈？你喜欢跟什么样的人玩？什么样的人愿意跟你玩？什么样的人看你不顺眼？你看着什么样人不顺眼？

这些就是你人才审美&关系能力的来源和体现。和你喜欢、欣赏、能hold住的人交往，你会感到舒适和安全。反之，你会感觉到不安全，浑身难受。

可以说，人才审美就是你“潜意识的人才公式”。在成为创始人/一号位很久之前，这个公式就已经形成了。这个公式的变量里，既有能力，又有价值观、品德，还有颜值、智商、音调、语言、爱好等要素。

很少有人能够明确总结、表达出自己的人才审美。但是，我们稍加注意去观察某个人，就能大致正确地描绘其人才审美。对于创始人/一号位这样的一个高度曝光的职位，其手下的人会迅速总结出其事实的人才审美：下属们会比创始人/一号位自己更知道ta实际欣赏什么样的人、能hold住什么样的人，尽管创始人/一号位经常觉得自己是能够唯才是举、海纳百川的。

为什么要将关系能力与人才审美放在一起谈？只谈人才审美很容易在理性和理念的范畴坐而论道。如果只是在理性和理念上欣赏和向往，在实际的相处中并不能建立深度工作关系，这样的人才审美就是叶公好龙，不会产生任何生产力。关系能力会筛除那些符合社会期许、听起来政治正确、给自己脸上贴金，但实际做不到的“伪人才审美”。

同时，当我们将关系能力与人才审美放在一起谈的时候，衡量其改善就有了一个比较显化的标准：公司前30~50个人的状态如何？你说你在不断学习改善，体现在哪里了？

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为什么要对真高管进行分型？

对真高管进行分型的初心是为了丰富和提高创始人/一号位的“人才审美&关系能力”。

以下是这个初心的推理逻辑：

观察&论断1：创始人/一号位对组织工作有至关重要的影响。

做出这个观察和论断并不难。有过一些组织工作经验的人都会认为这是个“常识”和“共识”。

下一个关键问题是，创始人/一号位的“什么东西”对组织工作产生了至关重要的影响？

观察&论断2：创始人/一号位的“人才审美&关系能力”会对组织工作产生至关重要的影响，尤其是对“人才”这个组织工作最外显的结果。比如，一个公司前30~50人的状态就与创始人/一号位的“人才审美及关系能力”有着强因果关系。

当然，创始人/一号位的很多方面都会影响到这前30~50人的状态。比如，其“使命感/生命意义”会影响整个组织的使命愿景价值观，进而影响到什么样的人会愿意长期留在这个组织里；创始人/一号位的“认知及学习能力”会影响公司的战略选择、业务模式设计，也会影响到人才是不是信服、愿不愿追随这样的创始人/一号位。

如果让我来选择一个最直接相关且至关重要的要素，我会选择人才审美&关系能力。这个要素不仅直接影响组织内前30~50个人的状态，甚至，对成长型公司来说，我可以做出更极端的论断：创始人/一号位的人才审美&关系能力就是所有组织问题的源头。

不过，做出这个观察和论断也算不上什么大不了的洞见。与创始人/一号位有很多近距离工作交互的人会比较容易理解和支持。

更重要的问题是：创始人/一号位的人才审美&关系能力需要改善提高吗？提高了有什么价值吗？如果只是进行了“根因分析”，但这个根因根本不能提高，那也就是过了个“嘴瘾”，没啥实际价值。

论断&假设3：创始人/一号位的人才审美&关系能力是个高杠杆的生产力，在这方面的刻意训练会提高创始人/一号位的效能、公司的竞争力，并改善中高层团队的生活质量。

我观察到的创始人/一号位在人才审美&关系能力方面的典型问题包括：

对人要求过高，既要又要还要，简直是在要求每一个人都是“古今第一完人曾国藩”；
对人才有一刀切的、单一风格的要求，难以理解、吸引、包容不同但企业需要的人才；
毫无章法的任用，比如教鸭子上树，无原则地轮岗；
个人的人才审美与企业战略对人才的需要相互不匹配；
不敢于去处理已经成为公司发展障碍的一些关键关系，等等。

总体来说，结果就是难以做到“知人善任”，难以聚拢和打造一支有战斗力的中高层团队（体现在前30~50人的状态上）。

如果能促进这些典型问题的改善，是不是个重要生产力？即使不能改善，是不是可以降低其负面影响？我认为在这方面的努力是值得的。

接下来的问题就是：重点改善什么？

论断&假设4：对于一个企业的创始人/一号位来说，其最重要的人才审美就是“什么是真高管”，最重要的关系能力就是如何吸引、任用、发展、保留不同类型的真高管。

一个人的人才审美&关系能力有很多应用场景，比如作为配偶的角色、作为父母的角色、作为子女的角色、作为朋友的角色。不同的角色就会产生不同的关系（比如选择什么样的人作为狐朋狗友，如何与狐朋狗友保持健康快乐的关系等）。

我们重点要关注的是“创始人/一号位”这个角色所需要的人才审美&关系能力。

而且，即使只是选择“创始人/一号位”这个角色，也还有很多其他关系比如与投资人的关系、与客户的关系等。我们也得选择一个足够聚焦的、足够重要的群体：对于“真高管”的人才审美&关系能力，而不是与所有员工的关系。我们可以观察到这样的现象：有些创始人/一号位在中基层员工面前是和蔼可亲、春风化雨，但是在与中高层相处时脾气极大、面目狰狞。这是因为，创始人/一号位与真高管，尤其是-1真高管的工作关系更像是一种工作中的亲密关系，要想处理好，是需要学习修炼的。

对于真高管进行分型，就是为了进一步帮助创始人/一号位在“真高管”这个相对聚焦的人才细分领域提高人才审美&关系能力。

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真高管可以分成哪几种类型？

我将真高管分为四种典型，简单的素描如下：

第一：创造性执行型真高管

素描：《把信交给加西亚》；《没有任何借口》；推陈出新；不要问为什么，不要问往哪里去；没有条件创造条件。

第二：战术突破型真高管

素描：《亮剑》里的李云龙；创造性破坏；一着妙棋，满盘皆活；以奇胜，以正和。

第三：战略协同型真高管

素描：成熟期大公司中后台CXO/SVP；对“职业经理人”的刻板印象；鞭辟入里，抽丝剥茧；既见树木，也见森林。

第四：战略共谋型真高管

素描：未出茅庐而天下三分；提纲挈领的大才；审时度势，谋篇布局；“竖子不足与谋”（反面）。

这种分法有什么逻辑性？相互之间是什么关系？还只是个文学创作式的拍脑袋？

我用横纵坐标、四象限来区分这四种类型：

纵坐标是外部输入条件的模糊性-清晰性，说得是事情本身的特征。

横坐标是个人控制导向的强-弱，说得是个人的做事风格。注意，控制导向弱并不意味着啥也不管，而更多是“善于失控”、“举重若轻”；控制导向强，也可以理解为“善于把控”。

比如，外部输入条件清晰（目标、成功标尺、路径、可参考的案例、较成熟的技术手段等），同时可以实现比较强的控制导向（比如，如何做我说了算，下属的人都听我的，我有评价权、奖惩权等），这种事情需要的就是“创造性执行”。善于做好这类事情的人才，就是“创造性执行型真高管”。

不过，有些事情，尽管内部可以实现比较强的控制，但外部的输入比较模糊（如何做，做到什么样，参考什么原型和案例等），但是如果做成了就有很大价值，这类事情就倾向于是“战术突破”。善于做好这类事情的人才，就是“战术突破型的真高管”。

如果外部输入条件很模糊（比如政策环境剧烈变化，竞争格局扑朔迷离，技术发展还处于混沌状态等），对内也很难实现强控制（比如各个不同专业条线的想法和认知，各个局部看到的不同方向的机会等），这种事情就偏“战略共谋”。善于做好这类事情的人才，就是 “战略共谋型真高管”。注意，在公司规模不大、所谋也不大的时候，公司内是可能没有任何一个“战略共谋型真高管”的，创始人/一号位本身可能就是个战术突破型真高管，甚至就是个创造性执行型真高管。

如果外部输入条件相对清晰（目的、方向、成功标准、资源等），但可控性比较弱（比如，很多人都不是向你汇报的，你得通过影响力去工作，有很多人可以让你干不成），这种工作就偏向于“战略协同”。善于做好这类工作的人才，就是“战略协同型真高管”。

分型与人才审美有什么关系？举个典型的人才审美问题：成长期公司的中后台职能中高层，需要的是“战略协同型真高管”，还是“战术突破型真高管”？注意，在成长期公司，建立流程机制系统这些偏组织、偏内部管理的工作，也是战术突破型工作。他们不是来协同已经成型的系统，或者copy-paste/复制-粘贴他们曾经见过的某个系统，而是要“创作”适合这个发展阶段、适配创始人/一号位的特点、既解决当期问题但又有延展性的系统的。很多公司在这类人才的甄选、定位上都产生了根本性的错误。这就是个典型的人才审美问题。

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这四种类型

各自容易出现哪些问题？

第一：创造性执行型真高管

容易出现的问题：只盯路，不看天；精准的错误；只执行，不创造；以领导为中心（而不以客户为中心）；微观管理，低气压，控制狂；把人当工具，压制个性，卷出天际。

第二：战术突破型真高管

容易出现的问题：无组织无纪律；错误的胜利；不愿或无法沉淀经验；只能用好“打下手”的下级；只能做0-1，做不了1-10；恃才傲物，不好好说话；不愿意做持续改善性工作。

第三：战略协同型真高管

容易出现的问题：把系统思考当战略；职业但不专业；把操作经验当专业，把见识当专业；只提反对意见，不提如何做好；以管控为首要导向；缺乏非职权影响力，老想走上层路线。

第四：战略共谋型真高管

容易出现的问题：把方向、愿景当战略；把风险警示当战略共谋；逼迫不适合的人与自己共谋；只有业务战略共谋，没有组织策略共谋；不干活的谋士以及甩手掌柜。

列举了以上这些容易出现的问题，相信很多人就可以把你公司的中高管栩栩如生地对号入座了。

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哪些类型之间最容易出现矛盾？

对角线的两组显然非常容易出现矛盾冲突。

“战术突破型”与“战略协同型”就是组织里最常见的冤家，经常打的不可开交，互相恨得牙痒痒。战略协同型人才，比较容易关注程序、秩序、协同一致。而战术突破型人才最需要的就是灵活性，那些条条框框让他们没法施展拳脚。战略协同型人才经常善于看到全局且口才很好，很多战术突破型人才，手脚麻利但嘴很笨，有时根本没法抢到表达机会。战略协同型的人经常要求战术突破型的人“事先说明白”：准备怎么干、用多少资源、结果怎么样，但战术突破型的人面临的外部环境并不是稳定的，很多工作方法和策略也是需要在行动中摸索且随机应变的，根本没有时间给你说明白。再者，在尝试说明白的过程中，机会可能就消失了。在探索期说了一些阶段性的策略、打法、预期的结果，很容易变成被秋后算账的依据。在这两种风格的人才的矛盾冲突中，如果创始人/一号位没有给出可操作的原则，或者甚至想通过这种矛盾冲突实现制衡，公司就会陷入严重的内耗，高管团队也会离心离德。

“战略共谋型”与“创造性执行型”则是很难同频。表面上看，这两种人的矛盾不会像“战术突破型”与“战略协同型”那样明显，但经常内心暗生隔阂，渐行渐远。这是因为“战略共谋型”与“创造性执行型”双方权力经常不对等：战略共谋型的经常是核心领导人，很多创造性执行型是-2、-3层级的人。“战略共谋型”的人最看不上的是“创造性执行型”的人悟性差，总是要求目标清晰任务明确，而创造性执行型人才对于“战略共谋型”人才的最大诟病经常是不说清楚，且经常变，变了之后还硬说自己是一贯的，根本没变。于是，丈二和尚摸不着头脑的创造执行型人才，只好躲躲闪闪，做点假动作，维持表面上的忠诚和谐，直到纸里包不住火，矛盾才暴露出来。

相对而言“战术突破型”与“战略协同型”双方的权力更可能旗鼓相当一些，于是爆发“战/fight”的几率也更大一些（“战略共谋型”与“创造性执行型”之间更容易用“逃/flight”的方式逃避矛盾）。

相互挨着的两种类型会在某些方面有点共同语言，经常可以在共同diss第三方的时候相互找到点温暖。

比如，战略共谋型人才从战术突破型人才那里可以经常得到一些好的战略输入，两者对于模糊性都有很强的承受度，没有另外两种类型对于明确性的强烈要求。这种好的输入，比较难从创造性执行型人才那里获得。另外，有点反直觉的是，也很难从战略协同型人才那里获得：战略协同型人才经常把注意力放在如何实现目标、策略，而不会过多质疑目标策略本身是否正确。

战略共谋型人才经常能与战略协同型人才在“全局视角”这个方面获得共鸣，而这种共鸣往往经常是战术突破型人才所缺乏的。而创造性执行型人才，虽然比较有组织有纪律，但主动看到全局就并不是他们的强项了。

创造性执行型人才与战略协同型人才有什么共鸣？这两类人才都是目标导向、计划缜密、尊重规则、尊重秩序。在这点上，他们是公司日常运行的基石，他们都会对其他两类人才的随意变化有抵触：这些随意变化一方面大大增加了自己的工作量，另一方面浪费了公司的很多资源（试错太多、败家子儿）。

创造性执行型人才与战术突破型人才有什么共鸣？他们经常可以合起来反对战略协同型人才对他们的掣肘。还有，这两类人才一般都比较务实，比较不喜欢参与那种抽象的讨论。

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创始人/一号位

应如何与不同类型处理关系

这四种典型的真高管对于上级的要求是不一样的。创始人/一号位如果用一刀切的方式去对待不同的风格的人，容易出现的情况是，你认为的激励和善意，对方不仅无感，甚至是反感。

下图简单列举了四种典型的真高管对于上级的要求。

举个例子，对于战术突破型真高管，如果创始人/一号位老是在表扬其苦劳，就没啥太大作用。这样的人追求的是价值和影响，有苦劳但没有产生影响全局的功劳，他们甚至会觉得那些对苦劳的认可就是个客套的安慰话。不过，对于创造性执行型人才，创始人/一号位能看到其额外付出的努力就是个重要的激励。当然，这也是因为，额外付出的努力与获得战术突破类的成果并不是线性正相关的关系。

再举个例子，创始人/一号位能够与战略协同型真高管进行讨论和共创，这个动作本身就是个激励。但是，对于战术突破型真高管，创始人/一号位热衷于这种讨论和共创很容易被理解为是不信任和监控。对于创造性执行型真高管来说，这种讨论和共创也很容易理解为干扰和负担。

还有，光用利益是不能吸引优秀的战略共谋型真高管的。对这些人，分享权力（决定公司向何处去的关键决策）才是关键。

再举个经常发生的例子，很多创始人/一号位老拿“执行力不足”说事，明里暗里批评中高层不够努力不够投入，但是中高层经常表示不服。为什么？

这是因为，“执行力不足”这个评价只适用于创造性执行类的事情。创始人/一号位提出的很多要求，都是战术突破类的，需要的首先是想象力、创新力、突破力，而不是拼命硬干的执行力。比如，创始人/一号位要求三年后登陆火星，没有实现就批评中高层“执行力不行”，这是毫无道理的。要登陆火星，首先需要的是想象力、创新力、突破力，而不是执行力。

对于战略协同型工作，也不适合用“执行力不够”去评价，更适合用“影响力”、“专业力”去评价。这样的批评更容易让人接受，因为这是批评到点子上了。

创始人/一号位如果能够了解这四种真高管的不同，无疑可以更加知人善任，提高关系能力。当然，看似要了解的是四种“人”，实际上也是了解这四种典型的真高管所对应的四种典型的“事”，以及四种不同的价值创造方式。“知人善任”的另一面实际上是“知事善任”。

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四种典型的真高管

与中国的传统人才审美

人才问题是个永恒的话题。中国历史上也有很多关于人才的传统审美，也有很多简明扼要而深刻的词汇和语言。

这四种典型的真高管，如果用中国传统的人才审美语言，该如何描述？

下图就是个简单的对应关系。

忠勇、明智、勤、奇，这些词你是不是经常读到听到？

创造性执行型人才，往往得于忠、勤，失于惰。

战术突破型人才，往往得于勇、奇，失于傲。

曾国藩有过一句话：天下古今之庸人，皆以一惰字致败；天下古今之才人，皆以一傲字致败。

对于战略协同型人才来说，往往得于智，失于佞。

而对于战略共谋型人才来说，往往得于明，失于私。

这些中国传统的人才审美语言虽然都产生于前现代皇权之下，对于现代社会肯定不是很适配。不过传统的东西都是有强大的生命力的，其中揭示的道理在现代仍有参考之处。用在企业中，创始人/一号位如果不“明”（缺乏自知之明、辩才之明、知势之明），则很容易出现“君暗臣弱”的现象，王国离倾覆就不远了。

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你自己是哪种类型？

你有自知之明吗？

一开始在考虑分型的时候，我主要的目的是丰富和提高创始人/一号位的人才审美&关系能力。分完之后，我发现这个分型另外一个重要价值是“提高自知之明”。

俗话说，人贵有自知之明。知道了自己的比较优势，就能更好地定位自己的角色，更好地处理与他人的关系。

你和某个人特别不对付，相互看着不顺眼，是不是因为你们的类型有很大的差异，但又不理解和承认这些差异呢？你不理解和承认这些差异，是不是因为你错误地认为别人的那些风格都是错的，自己的风格才是唯一对的？

就拿这四种类型来说，一个人会不会四种类型都很强呢？

一个人在中基层的时候，是可能出现那种在四个方面都碾压同侪的（有时候是自己觉得自己可以碾压）。或者在小公司、小组织的时候，一个人可能显得四项全能。但是，随着职责的提升、组织复杂度的提高，这种现象就越来越少了。

这就像一个在初中、高中期间看似无所不能的篮球天才（个子高、速度快、运球灵、投篮准、传球巧），进入到高水平的NBA比赛后也只能专注于某个角色（比如成为擅长接球跳投的小前锋，不再太多练习运球和护框）。

那有没有人是可以从一号位（控球后卫）打到五号位（中锋），什么位置都能打好呢？我不否认那种人存在，但那都是天纵奇才、上古神兽，不适用于一般优秀的人。事实上，能打好两个位置已经堪称天才了。

回到职场，我的观察是，绝大部分人都不可能在四个方面都很厉害。

在从中基层向中高层转变的过程中，如果一个人没有实现这样的自知之明，还以为自己在这四个方面都是很优秀的，那就会导致在人际合作方面的种种问题，而且个人的职业发展也会受到负面影响。

到了高层团队，对于这方面的自知之明要求就更高。一个人如果能在某一个类型方面做的很有竞争力，就已经很厉害。

到了高层如果还沾沾自喜认为自己各个方面都很强，不去扬长避短发挥自己的相对优势，实际上的结果往往是你在四个方面都没有竞争力，打不了高端局。

提高了自知之明，就会大大提高与不同风格的人协作的能力：承认不同、尊重不同、理解不同、表达不同，甚至创造不同，从而可以与不同类型的真高管建立深度工作关系。

甚至可以说，只有有了自知之明，才会对他人有合理期望，这样才能双赢协作和知人善任。否则，人性的弱点很容易引领我们走向“我对你错”的自我合理化，而且容易成为“宫斗”的始作俑者。

我观察到很多公司的高层团队，因为成员普遍没有这样的自知之明，不仅做不到知人善任，连双赢协作都做不到。当然，这样的高管团队，其创始人/一号位的人才审美&关系能力一般就是问题的源头。有些创始人/一号位有一些模糊的认知，但不具备引导和影响高管的自知之明的水平。

当然，我得强调一下，还是有可能有些人这四种类型都经历，并最终成长为名震江湖的人物的。典型的路径如下：在中基层经过了创造性执行的考验，脱颖而出。有机会去做了一些战术突破类的事情。公司为了发展这个人才，在合适的时机让其做了一些战略协同型的工作，提高其全局视角。再去做更大风险和机会的战术突破类工作。有了多个成功经验后就可能成长为集团公司级的战略共谋型一号位。

这种路径是存在的，也是一个大组织人才发展的最高挑战。但是，这只适合极少数人。无论是公司还是个人，都不应该假设对所有人都有这样的期望和规划，那将是巨大的资源浪费，而且往往会发展成在这四个方面都没有竞争力。

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创始人/一号位的

人才审美&关系能力如何改善？

在人才审美&关系能力方面的改善显然是非常有挑战的。如果这是件容易的事，那早就普遍做好了。

之所以用了“人才审美”这个词，而不是用“人才标准”这个词，就是因为，人才标准是个非常理性的词汇，但人才审美绝对不仅是理性层面的认知。

人才审美&关系能力包括天赋、心智模式、潜意识的恐惧与渴望等成分，而且与人性的弱点深度镶嵌（虚荣、嫉妒等）。

不同创始人/一号位在人才审美&关系能力上的天赋差距是非常巨大的。

孔子曰：生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。

我们想当然地期望创始人/一号位是都是“生而知之者”，因为做得到这个位置上的人非常需要有竞争力的人才审美&关系能力。

但是，现实不是这样。大部分创始人/一号位在这方面都是一般人：能做到“学而知之”就算是优秀了；能够做到“困而知之”，已经是良好了；很多人都是“困而不学”。而且，创始人/一号位的位高权重、帅气多金，也使得“困而不学”更加可能。整个周边世界都会小心翼翼地绕着走，生怕伤害或激怒创始人/一号位。

如果想要改善提高，有什么方法和原则吗？抛砖引玉：

学习曾国藩这位“古今第一完人”，残酷地自我修身和刻意训练。
了解和接纳自己。一个无法与自己和解的人，很难与他人建立真诚而深入的连接。
找到或者遇见导师、教练，在深度信任的关系下愿意自我改变。
与其他核心领导人一起集体修炼，互通有无（比如共同面试，共同进行人才评价）。
抓住每一次“困而知之”的机会（比如某人招聘错误、某人离职等），专项复盘促进自己的学习突破。
建立低威胁的反馈系统，持续不断得到在人才审美&关系能力方面的反馈。
借鉴艺术领域的"目濡耳染"理论，通过大量接触“大师级作品”（即顶尖人才）提高判断力。
建立机制，科学分权，将人才评价权、组织设计权、激励权机制化，将人际关系转化为机制关系。
在个人亲密关系上修炼、提高，把领悟到的智慧、技巧反哺在工作中的深度关系中。
把在其它关系如客户关系、生态伙伴关系、投资者关系领悟到的智慧、技巧反哺在工作中的深度关系中。
用其他方面的优势来代偿。比如用使命感/生命意义来代偿（我有明确而坚定的使命感，尽管我自己的关系能力没改善，但是其他人可以更容易地与我建立关系）。比如用高认知能力来代偿（商业模式很有竞争力或者产品能力极强，比如乔布斯，那么即使脾气略差点，高能级的人才也愿意跟着一起干）。

以上的任何一招都不容易实现。但是，创始人/一号位的人才审美&关系能力是个高杠杆的生产力。创始人/一号位在这方面向前进一小步，整个组织就会向前进一大步。所以，尽管有很大挑战，也值得尝试。

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结语

人是用语言来思维的。对真高管的这四种分型，也是在丰富词汇、语言。含义丰富的词汇会大大提高我们讨论、碰撞、反思的深度。希望这种分型能够对你有所启发。

当然，这种分型不仅适用于创始人/一号位，也适用于高管、HR中高层。高管、HR中高层的人才审美&关系能力也是重要的生产力。另外，这种分型也不仅可以用于“人才”这个狭义的领域，也可以用来分析和解释很多其它组织问题甚至社会现象。比如以下这些：

这几个类型与公司的发展阶段是什么关系？比如，公司早期是不是主要需要创造性执行型？
创始人/一号位应该是“战略共谋型”吗？如果本身就不是怎么办？
战术突破型真高管能带出、培养出战术突破型真高管吗？
这四种类型，中国在全球范围内有什么比较优势、劣势？
选择职业经理人CEO，应该选择什么类型的？
什么样类型的真高管适合创业？
在一个公司里，这四种真高管都是要有吗？还是类型越少越好？
等等。

首席组织官

首席组织官的使命是“赋能领导团队，共创美好组织”。

我们专注为领导团队提供培训、工作坊等专业产品和服务，帮助客户企业高管团队向“真高管团队”进化，帮助中高层向“真高管”进阶，从而助力客户企业成长为成功的“美好组织”。

我们倡导公司成功、员工成功、社会成功的多赢。我们认为，优秀企业家及优秀企业的一个重要产品就是“美好组织”。

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房晟陶：企图心与真高管

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