很多人一想到“部门墙”问题会有个有意思的联想：“一号位通过创造部门墙，坐山观虎斗，从而实现权力控制。”

从个人的观察来说，这显然不是一个现实，只有极少数不关心公司死活的一号位才会这么做。

我认为大部分一号位还是因为能力不足而被动创造了部门墙。

最简单的原因就是忙、没时间沟通；另外有的一号位喜欢单线沟通、布置任务式的沟通；还有很多一号位的表达能力不强，久而久之也不想说太多了，这对他们来说也是个非常消耗心力的事。

很多人听说过这句谚语：“Good fences make good neighbors.”有好的篱笆才有好的邻居。

清楚的边界能够促进良好的关系，部门墙本身也是有价值的。而且，有些一号位中的“王者”善于创造积极的、有价值的、好的部门墙。

首先得明确这问题的主语是谁？一个是一号位，另一方面是处理组织工作的一些人，他们要如何面对及解决部门墙带来的问题？

这里引用首席组织官的风格描述：化玄学为工程，用专业减少政治。我们得承认组织是非常复杂的，其中一定会有政治，但我们可以用工程的视角，用专业去减少政治。专业多一分，政治就少半分。我们可以通过这样的方式，去减少部门墙带来的一些政治后果。

部门墙问题实际上是高管团队的外显。高管团队本质上也是一个“事”，但绝大部分公司并没有把高管团队作为一个独立的事去做处理，缺乏一个责任人在关心它。

以上是首席组织官关于真高管团队的思维模型，我们把它分成了七大要素：一号位、外部适应性、使命愿景价值观、真高管、场域、共同语言、复杂关系。

很多人对高管团队的理解就是一号位加上一群高管，但实际上除此之外还有很多其它要素，即使这两个都不改变，但在其它五个要素上用一些力，也可以使得高管团队的效度大大提高。