注：本文根据2026年3月12日《真高管进化论》杭州场首席组织官联合创始人左谦的演讲整理而成，与各位读者分享。

首席组织官的使命是“赋能领导团队，共创美好组织”。“高管团队的成长伙伴”是我们的市场定位之一。我们累计交付了26期《打造真高管团队特训营》，服务了130多个企业的高管团队。此外，我们还为80多个企业客户提供了《向真高管进阶》或《真高管&真高管团队》的内训。在这些交付中，我们积累了大量的对高管和高管团队的近距离观察。

《向真高管进阶》被不少客户企业作为了中高层领导力发展项目的第一课。这个课程的目的是：帮助企业中高层丰富“人才审美”，建立“正确理解”；激发个人“自我超越”的热望，找到可能的发展切入点。

课程内容中，一号位对“找到角色感”这部分的反馈最为强烈。

从中层到高层，找到角色感是很关键的。拿错了剧本，怎么可能演好每一场戏？

找到角色感，需要回答以下几个关键问题。

什么是高管？望文生义，似乎就是“高级管理者”，或者有些人觉得把高管称为“领导者”比“高级管理者”更加高大上。然而，高管只是“高级管理者”和“领导者”吗？

拉姆·查兰的《领导梯队》，被誉为“领导力开发的圣经”。书中谈到，在一个大型成熟组织中，个人发展可以经历六个阶段，每上一个阶梯要有角色、时间分配、能力的变化。但是，很多人对“领导阶梯”的想象过度简化为：副总要管几个总监，总监要管几个经理，经理管一批主管，主管管一堆员工……

对处于创业期、成长期的组织，如果片面用这种过度简化的想象，可能会出现角色错位。举个极端例子，个别外企500强中国区高管，是一个大号的“螺丝钉”，不再是“带发动机的齿轮”，主要的工作技能就是开会：

• 周一上午开全球高管电话会，同步重要信息；

• 周一下午开全国所辖团队的电话会，传达重要信息；

• 周二到周四，坐等求助，施展“教练”技巧，鼓励下辖团队自己找答案；

• 周五上午再开全国所辖团队电话会“收数”；

• 周五下午和下辖核心人员及助理开小会，整理PPT和报表，向全球总部“报数”；

• ……

如此周而复始，这样的高管，在成熟体系加持下，在层次分明团队齐整的组织中，甚至都“残废化”了。因此，当Ta有朝一日跳槽到创业期、成长期的民营企业时，发现下辖有几个主管就不错了，而自己既要当副总还要做总监和经理。如果高管“只上得厅堂，却下不了厨房”，就容易出现“扛着音响出场，帅不过六个月”的结局。

处于变革期、转型期的公司，如果片面用这种过度简化的想象，也会出现角色错位。

举个例子，一个主营业务稳定的公司要转型发展新业务，安排你去负责。你先是大笔一挥，给人力资源画了个新团队的组织架构图。你再掐指一算，需要几个总监、几个专业技术经理、几个跑腿执行的基层。接着你再算盘一打，向财务提出了资金费用的需求申请。然后，你就叫嚷着，兵马未到，粮草先行；没有钱和人，你巧妇难为无米之炊。一个月过去了，队伍稀稀拉拉来了几个人，但远没有达到你的预期。往外一看，竞争对手在同样的业务方向上已经月行千里，突飞猛进。公司CEO开始不满，质问你咋进展这么慢，你就推到财务和人力身上，说给钱没有到位，HR招人不给力，缺几个总监分解你设定的目标，缺几个专业经理承接你定的方向做规划设计，倒是有几个基层执行的在那等待指令，你空有高瞻远瞩的战略方向，却无法落地。于是，CEO说，你要不能解决问题，你就成为了问题，等着下课吧。你可能感到不公，觉得委屈，觉得怨不得自己，都怪财务HR不给力，都怪团队人手不够。对不起，竞争对手不会怜悯你，CEO也不会包容你。

此外，越来越多的人在探讨AI来了，未来组织怎么样：AI原生的组织，可能只剩下一号位和几个高管再加一堆AI智能体。

首席组织官认为，真高管应该角色四合一：操作者+专业技术人士+管理者+领导者。

• 真高管在需要的时候，要亲自动手做简单重复性、操作类的事情，这就是“操作者”的角色体现。

• 真高管需要不断的学习、研究、沉淀，做规划、设计等专业技术类的事情，这就是“专业技术人士”的角色体现。

• 真高管不仅自己干，还要带人干，定计划、追过程、上传下达，这就是“管理者”的角色体现。

• 真高管还需要探方向、抓机会、做取舍、找资源、推变革，这就是“领导者”的角色体现。

作为自己所辖部门的负责人，高管可以有很强的把控感。可以主导资源的配置；可以主导规则的设定；下属也唯他马首是瞻，甚至有些高管在所辖团队呼来喝去，想发脾气就发脾气，情绪自由……

因此，高管很容易无意识地把“所辖部门的负责人”当作自己的第一角色，把屁股更多的坐在自己所辖的团队。

真高管却与此不同，他们会把“公司高管团队”当作自己的第一团队。把自己的第一角色定位为“高管团队的一员”，再把所辖部门作为自己的分管职责。

有了这样的角色感，高管思考问题的时候，会首先从公司的全局出发，而不是从所辖团队的得失出发。高管就不会把自己局限为“所辖部门代言人”，总是致力于在高管团队中为所辖部门争取更多的功劳、调薪预算和晋升名额，总是在出现问题和挑战的时候，代表所辖部门甩锅推诿。

有了这样的角色感，高管会致力于推动跨部门的高效协同，而不是让自己成为跨部门协同的最大障碍，不会总寄希望让一号位出面去解决跨部门协同的问题。

在一次内训中，企业一号位听到这部分内容，刷新了他对【-1】人员的要求：制定策略时能考虑上下游需求，而不是把协同责任都扔给一号位。在此之前，一号位频频扮演跨部门协同的裁判，身心俱疲。

显然，不能简单地用所辖业务规模大小、管理多少人来定义真高管。这两个维度行业差异太大。在有些行业中，公司营收规模百亿以上比比皆是，但有些行业，公司营收规模十亿就可能是行业前三了。劳动服务密集型的行业，公司人员规模常常数以万计；技术知识密集型的行业，公司人员规模200～300人就已经不算小了。

当然，也不能简单的用级别/职位头衔来定义。在过去十多年中，毕业即创业的例子很多，在大厂干三年创业的也不少，你在一线城市的大咖啡厅中喊一声“王总”，估计有好几个人回头。

因此，我们只能回到本质，以“影响力和价值创造”来定义真高管。

我们认为，真高管应该是“在所辖领域，对内可以领导一号位及高管团队，对外可以代表公司竞争力的人。真高管在精神底色上是创业者”。

简单说来，就是三个关键词：“内部影响力”“外部竞争力”“创业者的精神底色”。

真高管需要有内部影响力，在内部是个“人物”，内部影响力要体现在“对内可以领导一号位及高管团队”，而不只是“对下”影响。

真高管需要有外部竞争力，在外边也是个“人物”，外部竞争力要体现在“对外可以代表公司竞争力”。

“内部影响力”和“外部竞争力”两个视角都不能少。

如果只看重“内部影响力”，忽视“外部竞争力”，就会“内战内行、外战外行”。在公司内部，有高管凭借老资历，宛如置身山巅“一览众山小”。权力争斗里，他们长袖善舞；资源争夺中，他们得心应手。可一对外，在自己所辖的领域，却全然不能体现公司的竞争力。这种“内战内行，外战外行”的高管若是多几个，那可不得了。内部的优秀人才，就像被巨石压住的幼苗，难以成长，他们的光芒被压制，才华无处施展。外部的贤才看到这样的高管，也会望而却步，毕竟谁也不想陷入是非纷扰，无法高效合作。如此一来，公司就像一辆陷入泥潭的车，发展必然受到极大的限制，难以驶向光明的未来。

相反，如果只看重“外部竞争力”，忽视“内部影响力”，也会导致高管团队“分则天下无敌，合则一摊烂泥”。

有了“内部影响力”“外部竞争力”“创业者的精神底色”这三个视角，我们对高管的评价就会有所变化。

一个大公司的第二曲线或创新业务事业部的负责人，可能内部资历尚浅，还只是个总监头衔，但他如果能战术突破为公司战略拓展出新的空间，他也是“真高管”。

反过来，CXO/VP/SVP虽然带的人多，业务规模大，头衔高，如果不能做出价值创造，虽然位居高管，但也不是“真高管”。

还有，有些位居高管的人，曾经为企业发展做出了重要贡献，是企业的元老，但在新的发展阶段，却开始养老。这种人，曾经是高管，但可能现在已经不再是“真高管”了。

以上就是关于高管角色感的三个关键问题。总结一下：

• 真高管角色四合一：操作者+专业技术人士+管理者+领导者。

• 真高管的第一角色是高管团队的一员，其次才是所辖部门的一号位。

• 以价值贡献定义真高管，既看内部影响力，也看外部竞争力。

Harvard Business Review曾经有这样的论述：“Leadership transitions fail not because of a lack of competence, but because of a lack of identity shift. ” 领导力进阶失败往往不是能力不足，而是身份（角色）没有真正转换。这也进一步佐证了从中层到高层的关键跃迁，首先需要找到角色感。

“组织策略专家·高管团队成长伙伴·HR的同路人”是首席组织官的市场定位。在你的组织成为“美好组织”的路上，高管团队成为“真高管团队”的路上，高管个人成为“真高管”的路上，首席组织官愿意一路相伴！谢谢大家！