高管团队是企业发展、组织进化的发动机。打造一支真高管团队，是企业值得投资的高价值领域。

今天我们和左谦老师来聊聊，打造一支真高管团队有哪些具体的方法，可以给到大家参考。

关于如何打造真高管团队，我们有个方法论框架叫做“真高管团队模型”。这个模型有七个一级要素，分别是一号位、真高管、外部适应性、使命愿景价值观、共同语言、场域、复杂关系。我们可以从这七个要素、七个方面来看一个高管团队的有效性。

▲首席组织官真高管团队模型

我们也可以从这七个方面采取一些行动，去打造真高管团队。比如一号位自身的提高，我们称之为“你若盛开，蝴蝶自来”；当然还包括高管个人的提高、提升高管团队的外部适应性、遏制复杂关系对高管团队的影响，等。这七个要素是我们可以去干预高管团队的七个发力点。

众多的要素，众多的方法中，我们有什么推荐吗？

每个高管团队的情况不同，没有唯一正确解。不过，如果一定要推荐的话，我个人倒是有点倾向，可以从塑造“共同语言”入手。

在我们《打造真高管团队特训营》3天2晚的课程上，有个很有意思的《真高管团队要素评估》。它是一面镜子，可以帮助客户企业高管团队进行自我诊断，看看离真高管团队有多远；它也是一个梯子，可以帮助高管团队找到提升高管团队有效性的切入点。

▲ 真高管团队要素评估报告

我们用这个评估工具，对参加《打造真高管团队特训营》课程的130多家企业的高管团队做了评估，发现了一个很有意思的结论。在七个一级要素中，“共同语言”这个要素得分最低，只有6.0分。

▲ 一级要素综合得分

而且，我们还做了一个各要素中评分最低的占比图，发现有近50%的高管团队评估中，“共同语言”是七大要素中得分最低的。

▲ 一级要素中评分最低的占比

能否具体说说如何塑造高管团队的“共同语言”？ 

高管团队要想作为一个群体起作用，聚集在一起的个体就必须建立一套语言体系，以便于设定共同的目标，解释和管理共同面对的事情。

塑造高管团队的共同语言，可以从三个层面发力。

第一个层次是共同的“词汇/定义/标准”，比如：对公司关键术语建立“名词解释”，梳理关键业务指标，统一内部口径等。

第二个层次是共同的“思维框架/方法论”，比如：谈战略，有没有战略的思维框架方法论，如战略地图&平衡计分卡；谈客户研究，用不用客户旅程分析模型；谈文化塑造，可以用文化上中下三路框架；等等。

在很多成熟的外企，高管团队甚至整个组织，都很注重使用共同的的词汇/定义/标准，注重思维框架/方法论的统一。比如宝洁，绩效管理有OGSM，谈战略有战略发展和部署系统（SDDS）。

而在很多成长中的企业高管团队，谈这类问题的时候，都没有相对固定的模板，每次谈都像第一次谈一样。

尤其是高管团队在谈一些相对复杂的议题的时候，如果没有相对统一的思维框架/方法论，每个人都在追求自己个人的“最优解”，而整个团队反而都没有“及格解”。我们也经常看到一群平均个人智商110的高管，在谈这些议题时候，也很容易变成我对你错的争论，甚至是伤害，最后导致集体智商降至90，从而无法形成有力的改进行动。

除了“词汇/定义/标准”、“思维框架/方法论”这两个层次，还有第三个层次，就是高管团队有没有共同的“心智模式/基本假设”，比如说：大家对什么是优秀的人才，有没有基本的假设？对组织的基本假设、对商业模式的基本假设……这个往往是根深蒂固、浑然不觉的，往往也是高管团队成员矛盾冲突深层次的原因。

确实。如果和一些有共同语言的人在一起，你就会感觉到非常舒适。但是如果和持有不同语言的人在一起，你就会感觉到非常不自在，甚至感觉到威胁和攻击。因为你无法理解他们背后的基本假设 ，你甚至会看错或曲解他人的行动。

这么看来，“共同语言”的确是一个很好的切入点。

对的。为什么我个人会比较推荐这个要素呢？我会观察到，当我们想去改善一支高管团队的有效性时，千万不能老想着换人，市场上哪有这么多的“真高管”等着你去挑呢；也别老想着改变一号位，一号位是很难改变的；也不能只会搞团建这一招，团建多了大家就疲了，是可以逢场作戏的；还有些高管团队的复杂关系短时间是无法处理的；使命愿景价值观也不是每个高管团队都有天赋可以驾驭。相对而言，共同语言就是一个具有操作性的切入点。

共同语言的三个层次，是不是有不同的难度？

第一个层次，形成共同的“词汇/定义/标准”，这个不难，也没什么独门诀窍，就是笨功夫，有这个意识，剩下的交给时间就可以了。

第三个层次，塑造共同的“心智模式/基本假设”，前面也提到了，这个是根深蒂固、浑然不觉的，改变起来是最难的。

第二个层次，使用共同的“思维框架/方法论”，这个倒是可以通过高管团队集体学习、行动学习、刻意练习掌握的。通过引入一些有质量的思维框架/方法论，帮助高管团队创造对复杂问题的共同的理解，创造可能的解决方案，形成一些共同的承诺。

而且，我的观察是，如果我们从第二层次“思维框架/方法论”开始干预，也是可以影响第三层次“心智模式/基本假设”的。

▲ 共同语言的三个层次

用“思维框架/方法论”去影响“心智模式/基本假设”，这个观点其实还挺有意思的，能举个例子吗？

比如，我们经常用V模型这个思维框架去陪练我们客户企业的高管团队。V模型可以帮助高管团队去理解战略-组织的协同，尤其是在做完业务战略规划后，一般会通过V模型帮助高管团队去生成组织策略的规划。

▲ 战略-组织协同V模型

在使用V模型的过程中，我们也干预了高管团队无意识的基本假设：

第一个是外部环境视角。在谈目标&战略的时候，我们要求高管团队必须从环境出发，而不是以自我为中心，以一号位为中心设定目标&战略。我们谈组织问题不能只看内部整合性，还要看外部适应性。

第二个是组织能力和组织系统视角。在谈问题的时候不只是停留在“人”这个层次。不能每次目标&战略没有达成，都怪人不行，但其实很可能是组织能力不行，很可能是任务协同系统出了问题，很可能是激励和文化系统出了问题。

第三个是战略-组织动态协同视角。因为不同发展阶段，企业成功的样子是很不一样的，不能刻舟求剑。早期可能就是靠“机会主义的团伙”，靠一号位和3F团队（Family/Friend/Fool）；后来得靠“训练有素的团队”，以及独当一面自带战术体系的高管；再后来靠“系统整合的组织”，需要系统构建者和变革者。

我们也服务了很多客户企业的高管团队，在塑造“共同语言”方面我们有很多成功的案例。我就记得有一家客户企业，时隔了两年再做这个评估，他们的分数从6分提升到了7分。

▲ 真高管团队要素评估对比

是的，印象很深，我也陪练了这个高管团队一段时间。但我有个小的提醒：分数的提升不是突然间发生的，中间是经历过多次“点穴式”的干预，通过工作坊、培训等场景去持续不断的干预。

我记得他们团队的测评报告，其它要素的得分也增加了，整个雷达图都“变胖”了。

是的，这就是系统要素之间的代偿作用，在真高管团队模型中的某一个要素发力，这个要素产生的成果是可以让其它点一起获得受益的。我举个例子，我们去帮助高管团队引入一个共同的“思维框架/方法论”——V模型，看起来虽然只是作用于共同语言，但是同时：

• 提升了一号位的认知和学习能力；

• 提升了高管的战略共谋及协同能力；

• 提升了高管团队的外部适应性，因为V模型的起点是从环境出发；

• 让高管们遵循统一的思维框架谈战略-组织协同问题，也在一定程度上改善了高管团队的场域；

• 用V模型创造共同的理解、可能的解决方案和共同的承诺，一定程度上也用专业方法减少了高管团队的复杂关系。

看似一点发力，实际上多点受益。

▲ 首席组织官真高管团队模型

最后一个问题，现在外部环境不断发生变化，企业应对起来其实已经非常疲惫了，还有必要在高管团队方面持续投资吗？

这几年宏观经济形势不断变化，也教育了企业。在以前规模领先、行业第一是普遍的审美，而现在你会发现，穿越周期、有质量的增长、韧性组织，才是新的审美。

正是因为外部环境在不断发生变化，而且我们相信以后也会不断变化，而打造真高管团队、提升高管团队有效性反而是个相对确定的事情。我们要以确定性去应对外部环境的不确定性。或者说，应对变化，穿越周期，总是需要一支能把弯路走好的真高管团队。