首先，接地气比高大上更有效。

那种放之四海而皆准的“领导期望”，虽然旁征博引、文采斐然，但都不如真实的业务场景和发生在身边的案例更能去引发大家的共鸣和思考。

其次，既要谈问题也要谈成绩。

不能像传统的家长一样：“好的就不说了，重点说说不足”，甚至就把年会变成了一场批斗会或检讨会。一号位的年会发言既要适度的去传递危机感和紧迫感，也要让大家得到肯定和鼓励，看到未来成功的希望。

第三，既要谈方向，也要谈行动。

年会时的战略宣导不仅仅是宣布一个目标，更重要的是激发后续的行动。因此，发言还应该包括：这个目标对我们意味着什么？为了实现这个目标，我们需要解决什么问题？做出哪些改变？与在座每个人的日常工作有什么关系？让团队认识到这次是“来真的”，而不是说说而已。

第四，建立起沟通的双向性，让台上和台下产生链接感和参与感。

可以在年会前搜集一些员工的问题，以此为线索在高管的发言中进行有针对性的回应，或者通过弹幕、互动问答、圆桌沙龙等等形式，鼓励现场的人员的参与和讨论，能帮助与会人认识到他们在战略实现中的作用，不仅仅是一个“过客”或“观众”。