正文字数：5100字

最近这两年，我接触过几位公司高层领导者，在我们共同探讨一些组织问题时，他们的工作思路一度“整得我有点不会了”。

这么描述吧：他们特别强调“解题”，习惯于说“这个问题怎么解？”

比如，“跨部门协同不太好，这个问题怎么解？”

这种工作思路，逻辑上很闭环、很精干。

更要命的是，道德上也很站得住脚：

“作为领导，不去解决问题，那要领导干什么？”

“领导提出要求，我们得尽快有措施落地啊。”

“你不是专家吗？这么简单的问题还解决不了？”

对于这种工作思路，你还真是难以反驳。如果反驳，自己都觉得有点“佞臣+白左”的嫌疑。 

但是，我对这种工作思路，有浑身说不出的不适感。我的身体感受，加上我多年组织工作经验告诉我，这种“解题思路”对于处理“复杂组织问题”是不适合的。

不过，如果你想反驳他们，你不能只说“你这个思路是不适合的”。

那相当于“以玄学对抗逻辑学”，毫无胜算。

“为什么不适合？”

“这种思路不适合，那什么思路是适合的？”

“你给我演示一下什么是适合的？别光说不练啊。”

…

后面一系列的反问你都可以想象得出来。

我们得用说得明白的系统逻辑学来对线性逻辑学。

在过去这一两年里，我和这种不适感时不时地对话，在实践中不断观察总结，积累论据，梳理论述方法。 

直到最近，我才可以比较肯定和舒适地做出论断和建议了。

简单来说，我的论断和建议是：对于“棘手组织问题”，不能用“解题思路”来处理，而是要“先熵减，再解题”。

我借用了“棘手问题”这个概念来阐述我的观点。

“棘手问题”，英文是“wicked problem”，是1973年由公共政策学者霍斯特·里特尔(Horst Rittel)和梅尔文·韦伯(Melvin Webber)提出的概念，指那些极度复杂、边界模糊、难以定义且没有明确解决方案的社会或系统性问题。中文有的时候也翻译成“邪恶问题”、“抗解难题”。棘手问题无法通过线性逻辑或单一学科知识解决，其挑战往往涉及多方利益冲突和动态变化的环境。

棘手问题的核心特点有以下这些：

以这样的标准来看，在国家和社会层面，肯定是有很多“棘手问题”的，比如气候变化、公共卫生危机，等。

与“棘手问题”相对照的叫作“良性问题”(Tame Problem)，指的是那些边界相对清晰、目标相对明确、解决路径可预测且存在已知解决方案的问题。

一个公司的组织问题，比如“跨部门协同不太好”，算的上是“棘手问题”吗？

我的观察是，很多中大规模的公司，都已经创造出了一些“棘手组织问题”。

如何判断一个组织问题是否属于“棘手问题”？可以对照“棘手问题”的一些特点来衡量。

以这样的标准来看，典型属于“棘手问题”的组织挑战是：

当然，并非所有组织问题都属于“棘手问题”，很多组织问题都属于“良性问题”(Tame Problem)的范畴。例如：

• 报销流程冗长：可通过数字化工具和规则简化解决。

• 操作技能不足：可以通过课堂培训、实践辅导等标准化方案提升技能。

• 项目人手不足：可以通过招聘或外包快速缓解。

这样的组织问题，有点逻辑思考、根因分析的“解题思路”就可以了。 

当然，也会有一些问题，介于“棘手问题”和“良性问题”之间，我们可以称之为“复杂组织问题”。这样的问题，就得有多维度思考或系统思考的能力，“故障排除式的解题思路”就已经效力不够了。

比如猎头不给力：是对合作猎头顾问沟通赋能不够，还是猎头公司选择不对，还是公司的人才画像不合理，还是公司的声誉不太好。 

“复杂组织问题”中的一部分，长期没有得到有效应对，就会演化为“棘手组织问题”。

例如，“跨部门协作效率低”，就成为了有些公司的“棘手组织问题”，“创新力不足”就变成另外一些公司的“死穴”。

对于这样的“棘手组织问题”，我们应该用什么样的工作思路来应对？ 

我的建议是，应对“棘手组织问题”，要将“解题思路”迭代进化为“熵减+解题思路”。换句话说，要“先熵减，再解题”。

请先让我把“熵减思路”和“以根因分析为代表的解题思路”来做个对比。

很多人认为“熵减”就是“更深入的根因分析”。比如，有些人理解的熵减是：你要消灭苍蝇，不能只在灭蝇的工具上创新，还得解决一下产生苍蝇的粪坑。这是一种误解。

这个思路还是属于根因分析的解题思路，还不是什么熵减思路。

这两个思路的目标和方法论很不一样。

熵减思路的核心目标是通过减少系统的混乱度（熵），使系统从无序向有序转变。关注的是整体系统的优化，而不仅仅是解决某个具体问题（当然不排除阶段性解决某个问题）。熵减思路关注长期、持续的过程，强调动态平衡和持续改进。

以根因分析为代表的解题思路的目标是找到问题的根本原因，从而彻底解决问题。关注的是具体问题的深层次原因，强调逻辑推理和因果链的追溯，而不是系统的整体状态。以根因分析为核心的解题思路更关注短期、一次性的问题解决，强调快速找到原因并采取行动。

用英文来说，“解题思路”就像是“troubleshooting”；类似于汽车修理中的“故障排除”。

用“解题思路”去应对“棘手组织问题”，会有很大局限性。

第一个局限性是“为错误的问题找答案”。

领导们一上来就问“怎么解”，好像所有问题都像修车一样，都可以找到逻辑的答案。但是，很多时候，问题本身就是错的，或者根本就不是问题的核心。结果呢？下属以使命必达的心态，拼命为错误的问题找正确答案。

“为错误的问题找答案”的替代是什么？重新界定问题。

第二个局限性是“总是从问题出发，缺乏以终为始的牵引”。

“解题思路”总是盯着眼前的麻烦（所以，troubleshooting这个词还是挺形象的），缓解眼前的痛苦，但却忽视了公司在应该打造什么特色能力（是快，还是技术创新，还是精细运营）。一个动物，如果总跟大象去比体重、跟猎豹去比加速度、跟鳄鱼去比两栖能力，那么，必将满眼都是问题。关键是，自己应该成为什么样？

“从问题出发”的替代是什么？以建立战略性组织能力为牵引来筛选哪些问题优先解决，哪些问题不是问题，哪些问题必须忍耐。

关于战略性组织能力这个概念，请参见《什么是组织能力？什么是战略性组织能力？》这篇文章。

第三个局限性是“追求短期变化，来回拉抽屉”。

秉持“解题思路”的领导们，特别想要看到短期的成果，希望三个月内就看到“可感知的变化”，“砸钱也至少得听个声响”，要给自己的努力一个交代，也给领导的殷切期望一个快速的回馈。结果，虽然短期内确实有“挪动”，但一年后又恢复原状。

“来回拉抽屉”的替代是什么？治大国如烹小鲜。或者说，拐大弯，拧螺丝。

以上这三项就是“解题思路”在应对“棘手组织问题”时的局限性，当然不仅限于以上三项。

在你的组织里，有没有这样的现象？

熵减思路下，领导者的动作也会有显著不同。对于“棘手组织问题”，他们会首先在以下方面花费更多的精力。

这三个创造，是解题思路吗？这几个动作，都是作用在组织问题产生及解决的机制和土壤上，而不只是在问题本身。

这三个创造，对做好组织工作重要吗？真正处理过复杂组织问题的人都明白。

熵减思路的领导者为什么有如此不同的用力点？这是因为他们深知，解决棘手组织问题就是在挪动一大群人的认知、偏好、利益、能力、价值观；组织问题的相关方们在这些方面的模糊、冲突、表里不一、统一但缺乏竞争力等等，这就是熵增的核心原因。

相比之下，“解题思路”下的领导者，动作更多是聚焦在PDCA，项目管理，或者OGSM。他们会规划策略、制定计划、明确责任人、推动执行、检查结果、奖励及惩罚、调整行动。这种思路在解决“良性问题”时很有效，但在面对“棘手组织问题”时，往往是没抓住重点，或者明知这么做不对，但不愿意去触动那些看不见摸不着的令人烦心的事项。

于是，在这种“解题思路”之下，很多公司的组织问题“越解决越多”。

但是，这并不是说“解题思路”是错的。

愿意去“解题”的工作热情还是要认可的，但不能过度使用。“解题思路”或者说“troubleshooting”思路的过度使用，业务出身的高层领导者经常发生。甚至，那些越擅长“解决问题”高层领导者，就越要注意将“解题思路”进化到“先熵减，再解题”。

更重要的是，“解题思路”要被用在合适的问题层次上。

对于公司的一、二级组织问题（比如公司整体组织设计问题、核心职能如营销的组织定位问题、一级组织系统如人才选育用留系统的设计问题，等），必须首先、主要使用熵减思路。

但是到了公司的三、四级组织问题（比如营销职能之下的部门/团队设计，人才选育用留系统的模块设计，等），因为其复杂性降低，以解题思路为主是可能的。不过，对这类问题使用解题思路的前提仍然是其上一级组织问题的熵减（比如营销职能的整体设计和熵减、人才选育用留系统的整体设计和熵减）。

谨以此文与正在与组织问题搏斗的高层领导者们共勉，希望对他们能有所启发，用更多“先熵减，再解题”的思路来处理组织问题。

更重要的是，希望这种思路能够帮助他们在规模中小的时候，就避免很多“复杂组织问题”演化为“棘手组织问题”。