正文字数：3300字

本文目的是帮助企业实现经营管理原则从“说到”到“做到”的跨越。

我曾写过一篇关于经营管理原则的文章《你的公司有“经营管理原则”吗？》，主要讲了什么是经营管理原则、它与价值观的区别、如何共创、为何它是文化塑造的重要一环，等等。

- 首席组织官“文化上中下三路”模型 -

在过去两年多时间里，作为组织陪练顾问，我引导多家客户的管理团队产出各具特色的经营管理原则，结合人才标准及关键机制的迭代，促使企业文化真正落地。在此过程中积累了一些经验、思考及心得体会。

首先回顾一下什么是“经营管理原则”：它是一个公司在发展过程中总结提炼的、能为企业经营和管理活动提供清晰指引的纲领性要求。原则与价值观在精神层面保持一致，但比价值观更为具象化和行动导向。

以下是经营管理原则提炼、共创及应用的几个“手法”和“注意事项”。

在讨论具体的公司原则之前，首先建议客户讨论并针对聚焦于哪些重要的应用场景达成共识。

为何要与“使用场景”链接？因为这类偏务虚的共创，如果任由团队信马由缰，一般能洋洋洒洒写出好几十条包罗万象、面面俱到的条目，但是员工并不清楚在什么时候、需要遵循哪些原则。

人的记忆能力有限。将原则场景化的主要目的是帮助大家在不同场景下起到提示作用。比如，某客户将产出的21条原则，归类到七个场景。其中只有三条与“如何沟通协作”相关，如果还记不住都说不过去。

其实与“沟通协作”相关的要求有很多，重要的是提炼对当期最关键（往往是组织内一些司空见惯又不可言说的痛点）的几项原则，而无须追求所谓的“全面性”。

顺便提一句，相较于公司价值观（一般比较稳定），原则是可以基于内外部环境变化进行定期更新迭代的。

1. 一号位个人的经营管理智慧的提炼，可以作为“草案”导入。顾问通过访谈，将创始人对于经营和管理的基本假设显象化，总结出十来个条目作为共创会的输入。同时我会提醒一号位，无需执着于捍卫自己的“作品”。听到不同的声音也非常有价值，多元的、发展的视角同样重要，留出一些空间让大家完成拼图是必要的。

   在我经历的几个客户的原则共创工作坊中，一号位的“原则草案”与最终原则定稿版之间存在30～50%不等的差异，很多时候团队的输入弥补了一号位的盲区，这才是共创会的意义所在。

2. 共创会时参与成员的输入：参与人可以包含高管、优秀中基层和新兴一代员工代表，以此激发不同观点之间的碰撞和启发。在共创过程中或许会尖锐提出一些敏感话题，比如上面例子中提到的“表达情绪而非情绪化表达”，参会人的灵感正来自于一号位的问题。所幸该一号位为人谦逊，没有太强的ego，不仅欣然接纳，同时还表达了改变的意愿。

3. 来自第三方顾问的建议：我曾给某客户输入过一个条目并被采纳：“相信多样性的力量，营造包容的工作氛围”。主要是观察到该客户的产品创作人员与销售人员气质迥异，开会时经常因专业背景不同而产生矛盾冲突。相互之间尊重差异，才能促进跨部门协同的有效性。

4. 可以适度借鉴不同优秀公司的原则：如果一共有20条左右原则，借鉴1-2条有广泛认知基础的、且与自己公司相关度高的条目，也未尝不可。比如常见的“我们都是成年人”等， 但是需要给条目作出在本公司应用的诠释。

通过以上介绍，你会发现，如果希望融合集体智慧，提升对原则的共同承诺度，共创是一条行之有效的路径。

1. 纯粹体现一号位的个人偏好和意志。小几十人的初创期公司，企业文化几乎等同于创始人个人价值观的外显，这无可厚非。但是当组织规模达到千人以上，员工年龄跨度隔着2-3个代沟时，需要将一号位与其他人的观点进行有机整合。一号位可以通过“推销”自己的观点来影响他人，但不能强迫大家接受；同时需要耐心倾听与自己不同的观点而非一味拒绝。

2. 过于追求文字描述的“高大上”或“生动性”。首先要考虑的是原则条目与公司的“匹配度”，而不首先是文字的优美或具感染力。尤其要注意的是，特别俏皮的表达（比如某些公司的个别“黑话”），有可能对组织产生意料之外的副作用。

3. 大部分条目借鉴自国内外各大优秀公司。行业差异很大，公司发展阶段不同，大部分原则不能原封不动照搬。东拼西凑之作，看着很有高级感，其实是个“四不像”。就像不是自己家的孩子，尽管很讨人喜欢，但你很难投入真情实感。

4. 几乎全部条目都是“理想化的原则”：一个公司的原则如果不包含对组织既有优势的提炼，而全部是“幻想要做到”的原则的话，实践时难度太大，很容易导致“言行不一”。所以在即将定稿时，我通常会邀请一号位及参与共创的成员再次对产出的条目一一检视并扪心自问：“我们是否已经将公司的既有优势提炼为原则？我们有意愿和能力去身体力行它们吗？”一般来讲，“既有优势 vs 有待改进”的条目占比在2:1到3:1之间是比较合适的。

花了大力气提炼、创作的经营管理原则，如何真正被使用呢？在此分享一些具体操作方法。

首先我会建议一号位亲自进行全员宣讲，重要的是讲清楚“是什么/为什么”。

比如： 某客户（200人左右规模）的一条原则是：“每一个人都要了解业务”（借鉴自奈飞）， 在该公司这条原则包含两层含义：（1）不管你来自前中后台哪个部门，理解公司的产品、业务模式及经营状况是你的必修课。（2）公司每一位现有员工都有责任帮助新员工尽快了解业务并上手工作。

一号位在解读时提到，这条原则可以通过新员工培训设计/导师制建立/月度经营分析会参会人选择（明确中后台人员是否需要参加经营分析会）等具体场景加以落实。

其次， 在不同的经营及管理场景，管理团队先明确几条与该场景相关的原则条目作为指引。比如，某客户在召开战略生成&解码会时，将以下几条原则作为讨论时的参考：

• 既要脚踏实地，又要仰望星空；

• 刨根问底，多问几个“为什么”；

• 讲真话、说人话；

• 决策前充分表达，决策后坚定执行，决策者对结果负责。

另外，分享一个我在宝洁工作时经常使用的“基于原则的决策7步法”工具，对于处理在企业经营和管理场景中遇到的棘手问题或新问题，亲测有效。

限于篇幅，就不对七个步骤一一解释了。主要讲两个操作层面的重点：（1）第一步“明确状况”中的“找到事实”(What are the facts?)；（2）第三步“明确指导原则”中的“需要参考哪些原则”(What Core Values and Principles apply?)。

相关方基于事实（而非臆想、猜测、或未经证实的小道消息，等等），在相关原则的指引下，充分讨论可能的解决方案并作出恰当的、与公司原则保持一致的决策。反之，如果缺少原则的参照指引，决策人在处理问题时或受当时的情绪状态、或受KOL观点的影响，判断忽左忽右，力度忽大忽小，让整个组织都困惑于公司决策的判断依据到底是什么。