“人尽其才”从假大空变成真善美的三个抓手

“人尽其才”从假大空变成真善美的三个抓手

本文来自微信公众号“CirclePlus 绽放组织生命力”(ID:CirclePlus),首席组织官经授权发布。

本文约4000字,阅读需6-8分钟。

最近一些组织的人才问题开始涌现…

人尽其才是每家公司的美好愿望。从马克思主义政治经济学的角度来看的话,人=生产资料。所以要把人的每一滴汗水都榨干,这样公司的利益才能够最大化。

而公司的leader 们似乎永远相信一个信条:业务没做成,人不对;如果把对的人招来了,一切问题就都解决了。因此,我们每家公司都在喊自己的公司最缺的就是:人才。尤其是当在发展新业务的时候,更是如此。

于是,组织就经常陷入如下一系列怪圈中:

  • 想要获取立即上手的优秀人才,但是又没法付得起像华为、阿里、腾讯这样公司的高薪;
  •  招来自己心仪的高管、业务专家来了,又容易水土不服,只好忍心割爱不得不请走,给公司留下来一个大烂摊子还得自己收拾;
  •  想做业务升级吧,现在的中层管理者思想都太老化了,年轻人有想法但能力不到位又得不到成长,高不成低不就,看着心里就一阵难过;
  •  人才太贵,想要把人力成本降低,就不得不招一批六、七十分的人,但是又很难出业绩。

于是,人尽其才变成了一个“假大空”的美好愿望,真正能够落地变得难上加难!

然而,人才问题本来就是一个系统工程。即使是传统的管理方式,绝大部分公司都可以在“人尽其才”做些基础动作,就可以有效改善人尽其才的程度。比如,把职业序列及等级系统做好就已经有很大帮助。另外,公司一点人才发展培训体系都没有,根本就发展不出来“才”,当然就谈不上人尽其才。如果公司在这些基本动作上都做不好,更毋需谈新方法了。

更重要的一点是,组织是如何定义“人才”的?人才的发展体系一定是跟着组织大的战略目标来的。如果没有对于这一点的深刻认知,用再好的组织形式都是空中楼阁。

这里,我会重点谈谈从组织层面,让人尽其才从假大空变成真善美的三个抓手 :打破传统的岗位管理,转而使用开放透明的动态角色管理;打破“人才是我的”人才理念,转换成人才要“为我所用”;把人和组织的关系从利益共同体转换成使命共同体。

首先,打破传统的岗位管理,转而使用开放透明的动态角色管理。

“人尽其才”从假大空变成真善美的三个抓手

当下,很多公司还是在用岗位(JD)进行人员管理。JD就像一个很大的框框把人们框在了里面。而岗位是怎么产生的?我给大家举一个例子哈,比如说最开始出现的公司型的组织是工厂,你进一个工厂你站一个位置上组装一个零件,最早的一个设置英文叫position,中文就叫岗位。岗位那个词是我站的工位。是有计划性的,我一天工作8小时,非常精准的。但是现在对于大多数的工作者,尤其是知识工作者是我几乎很难这么精准的计算出来。应运而生开始有了部门、BU和组织。因此我们就有了一人一岗的说法,就是这么来的。

然而因为外部的VUCA,这种不稳定性变成了常态,让岗位管理这个沿用至今做人员管理的工具开始慢慢失效了。因为我们的工作每天都在变化,怎么可能让一个JD能够描述清楚我们实际的工作呢?最近在和一家大型制造业公司的HR聊,他们JD的准确性只有30%。因此,就造成了岗位和实际工作之间的脱节。而很多员工的实际工作和他正式的岗位描述重合度越来越低了,就造成了岗位管理和实际工作的严重脱节。对于实际的业务没有任何指导意义。

而要让员工能够人尽其才的第一个法宝就是打破原来的岗位管理,而用一种新的方式来管理员工实际的工作,让他的工作内容可以开放透明的被看到,并按照一套行之有效的方式更新和迭代。让组织架构、岗位说明书和实际工作三者无限的贴近。这样做有什么好处呢?

1、组织更加灵活,可以根据客户的需求快速反应;

2、员工有更大的自主权,不仅仅是做自己平时擅长的工作,同时可以做成长型工作,让很多员工不用天天朝思暮想外部的机会,在公司内部就可以实现;

3、让优秀的人才可以立刻脱颖而出。

“人尽其才”从假大空变成真善美的三个抓手
“人尽其才”从假大空变成真善美的三个抓手
“人尽其才”从假大空变成真善美的三个抓手
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而在这个过程中,我们评价人的体系也发生了根本性的变化。从原来只是上级老板在半年或者年终的一次性打分定终身的方式,转变成分布式动态反馈机制。这个过程是实时动态发生的,可以在每一次项目后的复盘会上、在每个月的OKR review会上、在日常的协作上、在团队的会心小组会上,每个人给每个人主动给予/寻求反馈,帮忙他人成长。

其次,打破“人才是我的”人才理念,转换成人才要“为我所用”。

“人尽其才”从假大空变成真善美的三个抓手

中国的大多数企业都是家长式的管理方式。我甚至见过有的公司不叫“老板”,直接就叫”一哥““二哥”表达尊重,这种兄弟会的管理方式,带动的组织文化潜台词就是“我付你一天工资,我就要为你负责到底”。这带来的负面效果是,管理者很累,什么事儿都往自己身上扛,而员工永远都没有机会真正长大。因为他们怕犯错误,怕被老板批评,所以遇到重要的事情还是要向老板请示,没有老板”Say YES“,就永远不敢往前探一步。

幸运的是,很多企业领导者已经开始意识到这一点,所以他们都懂得了要“赋能员工“。然而,当你有一个特别赋能的领导,假如说你是公司的工作人员,但是你需要别人来鼓励你,让你才有动力去干活的话,那这个系统是怎么样的?你是有依赖性的,你是没有足够的权力,然后你希望领导来给你赋能,你才有能力去做自己的事情。

过去,我们通常说管控人才。随着互联网技术的发展,在“世界是平的”大背景下,一个人都可以是一个组织、一个公司,每一个人都可以靠着一己之力架构出一个庞大的社会网络,涌现出像李佳琦、罗永浩这样的超级IP,随着组织和人之间的松绑,我们就要重新看待组织和人才之间的关系了。人才不再是组织需要榨干剩余价值的资源,企业可以建立一个大的平台,这个平台透明、开放、有一套清晰的规则,每个人有极大的空间,可以成为超级玩家。而组织只要把人才准入端口和人才淘汰端把好关就好。(人才准入和淘汰,请参考奈飞的“我们只招成年人”准则)。而这个平台上的人才观是:突破这种“人才是我的”固有思维,从“要我干”到“我要干”,再到“我们一起干”,“我们一起玩”的过程,让人才真正实现个性化张扬和人才自主经营。

“人尽其才”从假大空变成真善美的三个抓手

一旦这种转变完全体现出来,就会发生一个有趣的结果: 它解放了组织内部的人,使他们变得更加自主,同时也更具有协作性。随着权力的明确和分配,没有人必须小心翼翼地、战战兢兢地处理一个问题,而是更有信心地解放行动;与此同时,大家可以自由地寻求帮助、投入和对话,而其他人则可以自由地提出自己的意见和建议ー而不会担心任何风险,过度寻求共识,也不会出现传统领导人的专制命令。一旦拥有了这样的安全空间,在获得足够的信息之后,每个人就可以自信地做出决定,充分发挥自己的主动性和能动性。

这个过程也是人与组织之间的双向选择。我们发现那些能把事情搞定、具有成长型思维、勇于打胜仗的人在这个过程中就会脱颖而出(具体请参加如下自主管理的八项能力),而能力+意愿均弱的,俗称“小白兔”的员工也会迅速的显现出来,被组织自然的淘汰。我们有的客户的一些员工,真的是和组织不适配的,他想去的团队不要他,而想要他的团队他又不愿意去,最后也只能离开这个组织了。这其实就像生物界一样,是能够帮助一个组织更加健康、更有生机的活着。

第三,把人和组织的关系从利益共同体转换成使命共同体。

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还有,要思考公司要的人才是什么?但没有从公司角度去想几个关键问题:如何发展出公司所急需的才?如何把个人的才凝聚起来去实现公司共同的战略。“才”不是就在那里等着公司去用的,有些才是要去发展的。公司实现战略目标,个人发展了自己想要发展的才,双方实现双赢才行。

中国的现代经济,是建立在西方资本主义的理论基础之上的。因此,一个人加入一家公司的主要目的就是获取报酬,而公司的目的就是要获取利润。这背后的潜在假设是,组织是建立在精英制基础之上的(我们叫做橙色组织),我需要的是你的智慧、才干和能力,其他的我并不需要。因此你会看到越来越多的人到了这样的组织里变得超级理性,契约精神也变成了最根本的组织和人之间的交易原则:一分回报、一分收获。因此,薪酬是衡量一个人在公司里价值、地位高低的重要标准。“升职加薪”也成为大多数公司激励的重要手段。这些都无可厚非。如果一个人想在企业里升职加薪,那么他无非有两条路:一个是努力让自己成为这个领域的专家,展现超凡的能力,让老板和同事看到;另外一条路就是熬年头,把别人熬走了自然自己就是资历最老的了。我们人力资源部每一年也会不辞辛苦地做人才盘点、九宫格,看谁会是那个公司最应该重点发展的人才。然而,单不说这样的手法好不好,而是当我们看到经济变得越来越动荡、增长乏力的时候,这种单一的、以“能力+资历”为基础搭建的利益共同体人才管理体系会让组织变得很脆弱,业务好的时候,你好我好大家好;而当面对一点点的风吹草动时,就会变得不堪一击。优秀的人才纷纷离开,组织变成一个空壳,后继无力。

“人尽其才”从假大空变成真善美的三个抓手

这个过程中,很多公司开始重新思考和构建组织和人才之间的关系。我们也发现,很多大公司现在会花大量的钱在打造雇主品牌上,旨在吸引外部人才。而如果一家公司能把“使命”这件事情做好,让使命不仅仅是一个对外做市场营销的口号,而是能够“真实”地渗透在组织里的每一个关键决策中,包括能力建设、团队协作、绩效反馈和人才选拔上,自然而然地让使命成为组织内部的强粘合剂,而当组织和个体之间的使命共振越强烈,越容易让人在关键时刻让人留下来。我们团队最近就有好几位离开的团队成员又重新加入的情况,不是为了别的,是使命和意义感的感召。

这样的case还有很多。我们的一家客户,他们去年就开展了一个“天赋使命之旅“的公司级项目,让每个小伙伴把两个问题写下来:”我和我们是如何和这个世界产生链接的?“以及”我对于我的工作的兴趣是什么?“。大家写了一整墙的个人使命,找到和组织之间的链接;同时这个过程中,他们也更新了公司的使命价值观。因此,在去年我们的组织 进化年会上,他们的CEO分享说,这个项目的做法其实比打广告还管用。

还有的客户直接在招聘中设一个人招进来前的必经流程:”灵魂七问“。会问到包括类似于你是谁?你希望自己的存在给这个世界带来什么?你的个人理想是什么?上一次触动你思考理想和自我存在意义是什么时候?发生了什么事情,之后你有了怎样的新知。 “以及你觉得工作对你的意义是什么?什么样的工作状态是你向往的?你期待在这儿做什么样的工作?你希望你的工作能带来什么?能给世界带来什么?你最期待从工作中获得什么?之类的问题,用这样的方法来验证这样的人才是不是公司要的,是不是可以和组织使命共振的。

再举一个例子,我们另外一家客户在去年推行公司合伙人计划的时候,特别把使命作为一个重要的准入标准。他们一个很感动人的例子,就是很多愿意和公司共同走下去的非常优秀的伙伴,会甘愿自掏腰包,比当初他能承受更多的钱,希望加入公司的合伙人计划中。这也是我们看到在今年业务这么不好的情况下,很多非常小伙伴仍然非常坚挺地跟公司一起想办法、搞创新、打胜仗。

“人尽其才”从假大空变成真善美的三个抓手

最后,我总结一下,在复杂、市场多变的情况下,打造动态、敏捷、使命驱动的组织,能够让你在经济下行的情况下仍然成为市场上的“必需品”和“佼佼者”。如果你希望打造这样的组织,让人才能够最大化他们的价值和潜能,人尽其才不再是假大空,而是可以真实发生的真善美。不妨来参加由首席组织官联合CirclePlus共同首发的课程《如何领导组织创新》,相信你会收获很多启发。也期待您带着高管团队一同参与,我们一同切磋~

“人尽其才”从假大空变成真善美的三个抓手

Leona(刘娜)

首席组织官合伙人、合弄制全球认证教练、真实的使命认证教练、《Fearless Organization-无畏的组织》译者、原百度总部组织与人才发展负责人、原卡特彼勒亚太区组织发展负责人。

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