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2011 年我在一家百年美资重工企业做亚太区组织发展顾问，接手的第一个项目是给一个四千人的国企改制工厂做文化诊断。这个工厂作风老派，很多人连英文都不会说。

而美资企业派来的人都是外企范儿--让老外做总经理，带着一批外企的人马来坐镇。作为总部的第三方组织发展顾问，刚到这个工厂的第一印象，就是实在太“安静”了，整个工厂上千人都静悄悄的，没有一丝声音。坐在一起的时候，大家全都缄口不言，看着老板，等他发话。当时内心的OS告诉我，这个工厂问题很大，文化一定有问题。

反过来当我们进行一对一访谈的时候，可能因为我们是第三方顾问，大家还是有很多希望表达的声音，包括他们的顾虑。也能听出来大家还都是希望这家公司好的。不过我那时候入行不深，不是很懂什么团体动力、 心理安全的理论，只是觉得太奇怪了，大家明明有很多好点子，怎么就不敢说呢？

麦格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）曾提出过著名的 Y 理论。他把传统的管理理念称为X 理论，该理论认为：

而当时那个工厂的状态则完全可以用这套理论进行解释。这个工厂原本是国企，完全是靠着传统的管理体系才发展起来的，管理层还是抱着“胡萝卜加大棒”的方式管理员工，员工平时都不敢说话，生怕说错话会被老板批评；而外企来的这批人到了这里，则变成了“少数派”，所以也不敢轻言。于是沉默就变成了一种流行病，让整个工厂变得死气沉沉。这种状态我们称之为“房间里的大象”——明明看到了问题，可是人人沉默，没有人敢指出来。而当我们把这点告诉了这家工厂的外籍总经理后，他特别激动地说：“我真的再也无法忍受这一点了！这里太沉闷了！”

之后我又在很多家企业里工作过，也给很多不同行业的客户做过众多项目，发现类似的例子比比皆是，这种沉默的流行病已经蔓延到各行各业，渗透到各个层级，无论是新兴行业，还是传统行业, 无论你是职场 “老妖精”，还是职场“傻白甜”，都有机会看到。

我是在 2018 年看到The fearless organization这本英文原版书的，当时心里一震，仿佛被什么击中了，并深深地被书里一个又一个的案例打动。在《无畏的组织》这本书中，作者生动地阐述了面对问题和挑战之时保持沉默的危害。

很长一段时间以来，在组织研究的过程中我所想不通的是，如果把企业比喻成一架理性的大型机器，那么该如何解释我们犯下的一个又一个愚蠢且非理性的错误？但是，在《无畏的组织》中我看到，愚蠢与贪婪背后，隐藏着一个巨大的且未被开发的能量场，那就是敢言、建言的动能。

改革开放四十年以来，我们一路高歌猛进，GDP 以 6-7%的速度快速增长，很多企业也跟随改革大势受益颇丰。而当 2019 年开始企业增速不得不慢下来之后，组织的问题便开始凸显。而这一年，也成为一个分水岭，就像很多人所说：“2019 年是过去十年中的最差一年，未来十年里最好的一年”。于是，满怀着巨大的希望，我们步入了 2020 年……这动荡、魔幻、不安、甚至是被恐惧笼罩的一年。

而在当下和可见的未来，外部市场的不确定对许多组织来说变得更加尖锐。COVID-19、 信贷危机、经济放缓和国家政策的紧缩，把同一时空里的我们一个不落地置于不得不面对的 VUCA（易变的、不确定的、复杂的和模糊的）境地，这是对每一个人的熔炉再造和锤炼。面对这样的境地，我看到了不少人情绪的爆发和心理防线的瓦解，许多高管对未来的假设和信心也甚至因此碎裂。我一直在思考，什么样的组织力才能支撑我们不断前行，无惧未来？

当看到《无畏的组织》后，我发现，当我们在 VUCA 中穿行时，强大的心理安全是一种新的组织穿透力。

本书中提到过，谷歌有一个非常著名的“亚里士多德计划”，希望找到高绩效团队的基本算法：谷歌在集结了全世界最优秀和最聪明的人才后，为什么还是会出现有些团队表现出色，而其他团队却落在后面的情况。

在这项研究之前，像大多数组织的 CEO 一样，谷歌的高管认为，建立最好的团队意味着聘用到最优秀的人才。这听上去很对路，不是吗？把市场上能找到的最好的工程师、最厉害的产品经理纳入麾下，那就万事大吉了啊！但是，他们发现自己错了，而且错得很离谱！

在这项为期两年的大规模研究中 ，谷歌发现，表现最好、最具创新精神的团队有一个共同点：“心理安全”，即“心理安全”的团队成员认为，发表观点是被接受的，而且在犯错时不会受到惩罚。

这是一种只能意会不能言传的氛围，专业术语通常称之为场域。神奇的是，如果你正好是某个心理安全感极高的团队中的一员，你真的可以感受到这种氛围。在这种气氛的影响下，你会坚信，就算尝试去做一些不同的事情，即使失败，你也不会因此被惩罚，遭受不公平的待遇或者是被解雇。

而根据谷歌的研究，心理安全水平高的群体往往会表现为：在轮流说话形式的会议中，每个人都能“平等地”发言；能够做到“夸张地”倾听。这听上去特别让人匪夷所思，不是吗？在谷歌这样一个精英云集的团队，大家还会有不敢发言的时候吗？这怎么可能？谷歌的首席创新官说：“没有人愿意把自己的个性和内心生活留在家里。但是为了全身心投入工作，感受′心理上的安全‵ ，我们必须知道，有时候，我们可以有足够的自由来分享那些让我们感到害怕的事情，而不用害怕相互指责。我们必须能够谈论混乱或悲伤的事情，与那些让我们抓狂的同事进行艰难的对话。我们不能只关注效率。”

最终，团队成员之间越有安全感，他们就越有可能承认错误，成为紧密的合作伙伴，并勇于担责。与此同时，团队中心理安全感高的人离开谷歌的可能性也会较小，他们也会更有创造力，效率更高，进而创造出更多的价值。

传统组织鼓励每个人彰显自身“专业强大”的一面，于是我们也应该尽量隐藏自己“脆弱不安”的一面。而心理安全感高的组织则希望组织里的每一个体都身心完整，无需戴着面具面对彼此，甚至可以拥有足够的安全空间展现自己的脆弱和恐惧。由于组织内的个体之间建立起了极强的信任关系和连接感，所以人们也因此愿意敞开心扉进行分享。

当我在给客户提供咨询服务的时候，发现每个人在组织里有两种角色：一种是理性人，一种叫做情绪人。很多时候，我们都认为自己是非常逻辑和理性的，所做决策也是建立在理性分析基础上的，实际上，主导决策的其实是我们无意识的情绪。如果组织里的这种无意识情绪弥漫，而大家又不自知的时候，就会产生强烈的组织不安全感，进而影响组织的效率。这种情绪存在于人与人之间的关系中，并非独立存在，因此，我们通常会用一种叫做“会心圈”的工具来帮助组织内的团队成员处理负面情绪，这个过程也是建设心理安全空间中很重要的一部分。“会心圈”能够为组织成员营造出一个忙碌工作之余的喘息空间，在这里，团队成员能够探讨与分享自己对于不同话题的深度思考甚至是特别私人的话题，成员也会因此渐渐卸下面具，真诚面对彼此。这里所涉及的话题会更加关注：

通过对这样一种安全空间的营造，大家会更加敢于直面失败，直面挑战，暴露自己的脆弱性，也会有更大的包容性和容忍度。

在心理安全度高的团队里，领导力是关键。

在传统组织里，领导者通常都是那个最强大的、最智慧的，也是最有力量的人。而越有权威的领导者，越容易受到一种暗示：不能软弱。但是，对于那些希望通过创造一个高绩效团队的领导者而言，需要以一种全新的、“不安全”的姿态来营造心理安全空间。

1、放下面具、不端不装：

对于领导者而言，真正做到被同事们喜欢并理解是非常难的事情。你以前也听说过这句话ーー你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。而心理安全则恰恰相反：像别人希望被对待那样对待他们。如果你希望你的团队真实对你，那么你也需要花点时间问问你的团队成员，他们对诸如签到频率、沟通风格、工作时间等事情的偏好。

2、感知响应、开放透明：

这一点，桥水基金的雷伊·达里奥（Ray Dalio）是做得最彻底的，这在本书中也有提及。他会把几乎所有的会议录音都公开，全员可听；同时也会让同事之间给予最真诚的反馈。而我们看到，在信息化的时代下，开放透明几乎成为一家公司能够快速应对外部世界变化的一个重要基本准则。《权力的转移》一书里提到：过去，一个工人如果越过自己的上级向更高的领导汇报问题或想法，会深陷麻烦；然而，如果要速度更快，就要缩短等级之间的距离，所以应鼓励员工在必要时忽略职位的限制。IBM 的一位人事经理说：“如果一个中层经理因为自己的下属越级报告而觉得受到侮辱，这个经理马上会被他的上下级看不起。” 在后工业时代，这种加速的创新压力会大大削弱稳定的官僚指挥链，带动权力的转移。在组织内，网络能够让人们快速地实现纵横交错的全方位沟通。

3、多元视角、鼓励挑战：

新时代的领导者不容易。需要在快速奔跑的过程中，仍然保持对于团队的关注。如今，我们会发现，由于事件进程太快，人们越发希望能快速获取会议上的共识，但是，这种所谓的共识很多时候不过是一种为了彼此意见一致而达成的暂时性的、假想中的“共识”；除此之外，有些人也可能因为不想与某些位高权重的人产生分歧而与他达成共识。种种这些不仅可能导致会议的最终决定不那么有效，同时也会让某些人意识到自己的声音不是那么地受欢迎。

而作为领导者则需要：采取一种好奇和开放的态度——带着一种好奇心多提问题，试着将他人封闭性或确定性的陈述语句变成开放性的疑问句，从而获取更多的信息；同时，鼓励下属直接表达不同的意见，甚至挑战你的想法，向他们明示自己非常希望听到不同的声音。在我们进行咨询的过程中，如果看到某个会议一片和谐，那糟了；如果我们听到会议中有很多不同的声音，大家彼此在别人的观点上叠加发表自己的意见，这才是进步的标志。

组织是一个复杂的有机体，心理安全是武装我们自己最强大的武器，它可以让我们拥有一种通透感和穿透力，毫无畏惧地在 VUCA 中穿行，与不确定性抗争。

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