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趁此疫情，我观看、复习了三部长篇历史电视连续剧：《大秦帝国之裂变》、《大明王朝1566》、《走向共和》。这三个剧都是50集上下，在一般的时候还真难以鼓起勇气观看、复习。

三剧讲述的故事前后跨越了2300年：第一个发生在先秦，是中央集权帝制的酝酿期（主要人物是秦孝公、商鞅，时间段为公元前361～338年）；第二个发生在明朝，是中央集权帝制之高峰（主要人物为海瑞、嘉靖皇帝、严嵩、胡宗宪、张居正、戚继光等，时间段为1560～1566年）；第三个是在中央集权帝制被推翻的时候（主要人物是李鸿章、慈禧太后、孙中山、袁世凯、光绪帝等，时间段为1894到1914年左右）。

复习了这三个剧，结合过去这些年对于企业的观察及体会，我有三个关于组织的思考，分享给关注首席组织官的朋友，希望对致力于建立高效组织的企业领导者、研究组织的专业工作者有所启发。

关于组织发展的阶段及“大才”

看了这几个剧，我进一步丰富和修订了我划分企业组织发展阶段的方法。

这三个历史剧所讲述的故事可以对应三个不同的组织发展阶段。

《大秦帝国之裂变》讲的是从10-100（整合战略成型期）的故事。

《大明王朝》讲的是N～0（业务、人才衰退期，组织及文化崩溃期）的故事。

《走向共和》讲的是0～-N（业务、人才溃败期，新人才萌芽期）到-N～1（新业务萌芽期，新人才生成期）交叉转换的故事。

绝大部分的中国民企的核心挑战都在10～100这个阶段，也即《大秦帝国之裂变》这个剧所描述的阶段。大部分民企都难以跨越整合战略成型期。

什么是整合战略？就是不能只有很好的业务模式（或产品），而没有与之匹配的人才、组织及文化体系。

如何才能跨越“整合战略成型期”？

关键就在于能否有2-3个的“大才”。

这2-3个“大才”，就是这个企业的核心领导人，是企业的“庙堂”，是高层之中的高层，是核心中的核心。有了这个核心，这个企业就可能做到“上兵伐谋”。没有这2-3个人，即使有很多将才，“庙堂谋败，焉得战场兵胜”？

将才，虽然能独挡一面，能够领兵打仗，但做不了“庙堂之谋”。比如，举三国的例子，关羽、张飞就是将才。在刘备找到诸葛亮之前，他们哥仨只能到处流窜。在诸葛亮之后，算是有了2个“大才”，关羽和张飞作为“联合创始人将才”也能起到另外0.5的作用。

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一大帮有一技之长的“小才”（相当于校才），即使数量众多，在这个阶段，如果没有2-3个“提纲挈领的大才”的引领和整合，也根本也成不了气候。

什么是“提纲挈领的大才”？其一是全局的系统思考能力，包括了业务、人才、组织、文化、变革、技术、时间、空间等各方面综合在一起的系统思考能力。单独强调任何一个方面都是不够的。其二，实施整合战略的难点在于“变革”，尤其是涉及“变法”的变革。“大才”必须具有领导变革的能力。

在这个阶段，是应该有2个还是3个大才呢？是不是“大才”越多越好呢？

不是越多越好，因为人越多，底层逻辑协同的难度就越大。而且，“变法强臣，天下难遇”。这2-3个人，能走到一起，是可遇而不可求的事，是风云际会的事，是小概率事件。正常态是君暗臣弱、孤掌难鸣、志大才疏、德不配位、怀才不遇，等。

在10-100这个阶段，如果能有2个配合默契的“大才”就已经能做的很优秀了。只有创始人1个“大才”，虽然决策很快，但太容易做出错误决定，总体效果一般只能到70-80分（以百分制来衡量的话）。有2个“大才”是效果和速度之间最好的平衡，配合的好的话，可以达到85-90分。如果有第3个“大才”，好处是理论上可能提高2~3分，但协同的成本很可能把增加2~3都抵销掉了。

所以，最好是有2.5个。2.5个是什么意思？就是这第3个人虽有全局视野，但并不是顶层设计的主动参与者，而是在前两个人需要补充的时候被动参与。

18年底的时候，我曾写过一篇小文章叫《从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”》。10～100的这个阶段，就是从团伙到组织的关键阶段。对这个话题，我现在有了进一步的丰富：在这五六个“真高管”中，得有2.5个“大才”，剩下的几个真高管可以是独挡一面的“将才”。注意，创始人/一号位是包括在这2.5人中的。

《大秦帝国之裂变》这个电视剧里有这样一句台词：国力，根基在庶民，魂魄在庙堂。对于一个现代企业来说，道理是相似的，在10~100的这个发展阶段，公司的组织能力根基在基层员工，但魂魄在这2.5个“大才”身上。

在10～100这个阶段之前，公司的魂魄很可能就在创始人一个人身上。如果过了10～100阶段，到了100～N阶段的时候，可能会需要多于2.5个大才（比如3-5个）。不过，即使是在100～N阶段，如果能有可以默契合作的2.5个“大才”，也已经很幸运了。

所以，关键的挑战就在于谁能在10～100的初期甚至之前能吸引到“大才”。

如何才能吸引到“大才”？

显然，企业的创始人至关重要。

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公司还不大，甚至还没有度过生存期，靠什么吸引“大才”？志、明、才。尤其是“志”和“明”。用现代的话来说，“志”就是使命愿景价值观，“明”就是自知之明、辨才之明、知势之明。“才”创始人也必须要有，尤其是系统思考能力，但要放在第三点。其他“大才”是可以补充创始人在“才”方面很多不足。但“志”与“明”，如果创始人不够强，其他任何“大才”都难补。

说到“大才”，有些人立刻就会想到“大材小用”这个成语。

真正的“大才”，也一定要有智慧认识到，必须找到“大材小用”的机会才可以一展雄才。一个企业的上限，在10～100的阶段就已经大致决定了。过了10～100阶段，规模很大但组织问题很多时再补，不是不可能，但成功几率微乎其微。

比如，等到像大明王朝1566年的那个时候，你就是张居正、海瑞、戚继光那样的人才，又有何用？在巨大的官僚机器面前，任何个人的能力和品德都是“螳臂当车”，能当个昙花一现的中兴名臣就已经不错了。

更不要说等到1895甲午海战的那种“溃败期”的时候。一代名臣如李鸿章又如何？只能“一代人只能做一代人的事”，只能签下一个个耻辱的条约。

在10～100的阶段，这2.5个“大才”更可能建立“万世之功”。

关于组织与代际领导人

《大明王朝1566》里有一句台词很有意思：当家三年狗都嫌。一号位的工作，看起来风光，实际上不是那么心旷神怡。干长了很容易疲劳和倦怠。而且，即便辛苦大家也不满意，狗都嫌。这些要素加在一起，创始人/一号位在能力上很容易成为障碍，在心理上也很容易产生戾气。

如果当前的创始人/一号位干得还不错，就是任职时间有点长了，要不要换一下，找个新的一号位？换一个人，有很大可能不成功。第一任非创始人CEO的成活率更是极低。

一号位的鉴别、发展、任用，即使花再多功夫，再有机制，也不会每次都成功，因为这种“明君”本来就不多见。某一次可能选到优秀的；但经常是勉强及格；有的时候甚至不及格。

所以，不能把所有的希望都寄托在“明君”上。

如果在“组织”方面下了很多功夫，那么在决定要不要选下一任“君主”的时候就会从容的多。一来，好的“组织”会大大提高下一任“君主”的成功率。二来，即使下一任选错了，再下一任的时候还可以选回来。

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“坚守法治，代有明君”，这就是商鞅给秦孝公的建议。如果建立了“法治”，遇到“明君”，公司就会大发展；遇到“昏君”，也不至于走向灾难。这就是“以法治成明君，以法治防昏君”。

这里商鞅所说的“法治”实际就是“组织”，包括了标准、流程、机制等。“明君”，对于企业来说，主要指的就是一号位。更全面、更准确的说，指的是以一号位为核心的2.5个“大才”。

“坚守法治，代有明君”，很多创始人/一号位悟不到这个道理。常犯的错误就是过度依赖“人”。

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只注重“人”的的创始人/一号位，其常用的手段是“吏治革新”。如果只盯着“吏治革新”，这种创始人/一号位本身也不是什么“大才”。因为“吏治”只是组织和公司的局部。只盯住“吏治”，在系统思考的层面上已经输了。

在《大明王朝1566》的时期，以及《走向共和》的时期，“吏治革新”是各方都能想到的手段。但是，“吏治革新”不仅是效度有限的，而且是脆弱的。

当然，不注重“人才”和“吏治”，只注重流程、机制、标准这些“组织要素”，也是危险的。任何时候，吸引、选拔、发展、任用、淘汰人才都是重要的事情，不能松懈。人才选育用留汰是个系统。是个系统，其内在的动力就是不断走向混乱。因为越混乱，其熵值越高；熵值越高，系统就越稳定。

对抗人才选育用留汰系统的熵增，就是这2.5个“大才”要长期坚持干的事。

关于“阴谋必须阳治”

“组织”这个事情，非常容易沦为玄学、阴谋、宫斗、政治。

中国的组织发展史，充斥着这些东西。如何才能避免这种沉沦呢？

“阴谋必须阳治”这句《大秦帝国》里面的台词可以给我们一些启发。

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这句话，与首席组织官所提倡的“化玄学为工程，用专业减少政治”，表达的是同一个意思。

建立组织这件事，必须“阳治”。“阳治”的意思就是“专业化”、“透明化”。专业化和透明化，就是要把工作规则引向更公正的“诛行”，而不是肆意任性的“诛言”和“诛心”。

专业化、透明化的表现是什么？用现代企业管理的名词来说，就是要把发展组织这个工作“责权匹配化”和“绩效考核化”。组织工作，尽管比较过程、比较主观，但是也可以做到“责权匹配化”及“绩效考核化”。

这既是“发展组织”这个工作的核心挑战，也是一个窍门。很多人不相信发展组织的工作可以做到绩效考核化。但是，以适当的方法，发展组织的工作还是可以做到相当程度的“客观化”、“责权匹配化”以及“绩效考核化”。

这里我要特别澄清一下，商鞅所说的法治与现代社会的法治是不同的。商鞅所说的法，本质上指的是法家之法，是以君主为法，在表现形式上也是严刑厉法。也正因为商鞅之法太过严厉，所以也导致了他在秦孝公死后不久也惨死。后世也不得不在其商鞅之“法”之外包上一层“儒”，这就是“外儒内法”。这个“外儒内法”的底层心理结构正是近代的一百多年，几代仁人志士致力于要革新的对象。

商鞅之法的内容肯定是不适合一个现代社会及国家的，因为现代社会和国家不再属于任何一个君、王或皇帝，所以其治理的方法会有根本不同。不过，商鞅变法的手法对于企业发展组织是有借鉴意义的。

可以借鉴的重点就是 “阴谋必须阳治”。“阳治”的手法是可以超越时间的。

很多企业在产权上都有“君主”（即老板）。一个私有企业，从政治角度看很像是一个“王国”。

是“君主”就有肆意妄为的空间，就有出“恶法”的可能。但是，对一个企业来说，即使是“恶法的阳治”，从长期来看，也比“阴谋”更有效。这是因为，一方面很多企业有外部竞争的制衡，“恶法”会让企业所有者有惨痛的损失，所以“君主”会迅速得到反馈。另一方面，企业没有生杀大权，员工可以用脚投票。因此，即使企业出了“恶法”，也不会对员工造成人身伤害，只是会伤害他们的感情，影响他们扬名立万的机会。

所以说，“阴谋必须阳治”的手法，对于一个企业组织来说，完全是可以借鉴的。

发展组织，如果不“阳治”，就会让位给“阴谋”及“私仇”。与秦孝公、商鞅时期的“阳治”形成对照的是，在《大明王朝1566》时期，在《走向共和》时期，官员们很大部分精力都用在了“揣摩上意”、“拉帮结派”、“领旨谢恩”上了。这些都是组织、文化衰退期及崩溃期的典型现象。

看了《大秦帝国之裂变》、《大明王朝》、《走向共和》三个历史剧，算是又回顾了一遍中央集权帝制的组织发展史。

虽然任何电视剧都无法还原历史，也肯定带有今人的主观解读，但因为它们是历史剧，所以还不能瞎编，比如时间、主要人物、主要事件、结果等还是要与史实相符。

相比于其它的一些娱乐性电视剧来说（比如我在疫情期间也草草观看了的穿越剧《想见你》），这三部历史剧尚可作为学习探讨组织、变革、人才、领导力方面议题的“辅助教材”。作为电视剧，它们当然有喜闻乐见、雅俗共赏的优点。如果你有时间，也推荐你从人才、组织、文化角度观看一下这几部剧。不过，这几部剧确实都太长了。用两倍速快进，加上不时的跳看，才能坚持下来。

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