V1第一层次的成败：

关键在于勇气、行动、运气；一般适用于行业发展的初期或者小规模公司。

V2第二层次的成败：

或在“目标&战略”上做得比较好，或在“能力&文化”上做的不错，或者两者都还可以且阶段性相互匹配。一般适用于行业发展中期或者中等规模的公司，以及产品服务功能性，安全性要求不是很严苛的行业或阶段。

V3第三层次的成功：

要根据“环境”的变化，调适“目标&战略”，通过“系统”结构性的稳定性的输出“能力&文化”获得期待的“结果”。一般适用于行业充分竞争的时期，或者大规模公司，或者对于产品和服务功能性、安全性要求比较严苛的行业或阶段。

我们再展开说一下各个阶段的成败。

V模型第一层次的成败

第一阶段我们称为V1.1，从“环境”直接到“结果”，说直白一点就是机会主义。根据“环境”要素的变化，依靠眼光、行动力、资源、运气，包括个别人的能力，尤其是创始人个人的能力取得“结果”。

资料来源：《房晟陶：组织创业与创作》公开课、《V模型：从业务战略到组织策略》公开课

V1.1也分好几种情况。

有一种情况是“人找风”，很多商业天赋创始人，能够抓住风口，擅于找对赛道。

还有一种情况是“风找人”，很多专业技术人员创业，自己未必有很强的商业嗅觉，但是资本有，资本会找到他、说服他，“技术能不能进一步产品化？产品能不能商业化？我们一起创业”，这是“风找人”。

也有很多人创业是迫不得已，并不是源于对创业梦想的热爱，是因为“走投无路”，在原来的人生轨迹上不得志，换条路走走看。

小结一下：V1.1的几种情况：“人找风”、“风找人”、“走投无路”。

经过V1.1，企业往往都小有所成。这时候，如果不能实现“目标”和“人才”的基本的匹配，很多创业者做大做强的梦想反而容易导致他们走向失败。他们容易在目标上好大喜功，盲目扩张。在用人上可能简单的寄希望于找几个所谓的“高人”，让他们立竿见影的解决问题。

前些年万众创业的年代，你要是去北京望京的几个咖啡馆，你侧耳细听，可以听到不少怀揣创业梦想的人在密谈上千万、上亿的生意想象。但是，理想丰满，现实骨感。每个人都在下一盘很大的棋，实际上棋子是不够用的。最后，很多公司还没有来得及在市场上弄出点浪花，就已经悄无声息的死亡了。这就是V1.2阶段。

资料来源：《房晟陶：组织创业与创作》公开课、《V模型：从业务战略到组织策略》公开课

V模型第二层次的成败

如果再往下发展，获得了第一层次的成功以后，有一些企业或者领导人进一步发挥了“目标&战略”方面的天赋，可能获得第二层次的成功，我们称之为V2.1阶段。这种公司的风格往往都是注重商业模式，注重投资策略，在营销手法上创新。

资料来源：《房晟陶：组织创业与创作》公开课、《V模型：从业务战略到组织策略》公开课

一号位一般都是国王型、高瞻远瞩型的人，他指挥大家：“我们认准路，拼命干，也别想多了，方向是正确的，道路是曲折的，前途是光明的”。如果过度使用战略方面的天赋，理想主义，甚至是冒进，没有去注意“能力&文化”的准备，可能会昙花一现，砰然倒下。

V2.1和刚才说的V1.2“悄无声息的死亡”不一样。V2.1的公司一般在市场上，在行业上能够有一些声响，它们是轰轰烈烈的倒下，而不是悄无声息的死亡。

资料来源：《房晟陶：组织创业与创作》公开课、《V模型：从业务战略到组织策略》公开课

另外有一类公司或者创始人经过了第一层次的成功以后，选择的路线不一样，天赋也不一样。可能会更注重人才、团队、文化的建设。这也可以帮助公司走向第二层次的成功，就是V2.2模式。V2.2的公司一般都有精神领袖型的一号位。他带领员工，凝聚员工，企业的员工又非常热爱企业，他们甚至有时候把一号位当成教主一般个人崇拜。

V2.2的企业感召员工“人在做，天在看”。我们努力干就行了，上天不会亏待我们的，天道酬勤。他们不在“目标&战略”上做过多的探索。

这种公司很多时候会有什么特点呢？

• 第一、在发展上对一号位、高管、老员工依赖非常严重。

• 第二、可能长期内卷，外部职业经理人很难融入，原来老团队的一些成员之间凝聚力很强，工作方式习惯都彼此熟悉，但是外来者很难融入。

•  第三、随着规模的扩大，在原有人情化的运作方式下，不太注重模式的创新，也会慢慢的腐化和衰亡。

还有一些公司不仅在“目标&战略”上不错，在“能力&文化”上也重视积累，且通过一些流程机制将两者匹配起来。这是V2.3模式。

资料来源：《房晟陶：组织创业与创作》公开课、《V模型：从业务战略到组织策略》公开课

这样的公司会在行业竞争中较长时间取得一席之地。创始人既在战略上高瞻远瞩，又是员工的精神领袖，这样的企业领导人很可能成为领一时风骚的行业人物。

但是，随着规模、复杂性的增加，外部环境带来的挑战性提高，如果不把“目标&战略”和“能力&文化”的匹配咬合加强，组织效率也可能直线下降。

V模型第三层次的成功

有些公司持续发展，做好、做强、做长，回到我们说到的V模型第三层次V3.1，我们称之为深V型组织，具备一流的战略能力，同时又具备一流的组织执行力。要知道，公司规模到了一定阶段之后光有个人执行力是不够的，关键是整个组织当中的人员如何朝着相对共同的方向共同努力，这时候才是组织执行力。

资料来源：《房晟陶：组织创业与创作》公开课、《V模型：从业务战略到组织策略》公开课

V3层次的公司，根据“环境”的变化，调适“目标&战略”，通过“系统”结构性的稳定性的输出“能力&文化”获得期待的“结果”。

V3层次的公司，往往构建了力出一孔、穿透闭环的任务协同系统，构建了良将如潮、人才辈出的人员管理系统，构建了上下同欲、内外自洽的文化管理系统。

我们用V模型简单帮助大家理解了一下“组织进化”。这里面有两种进化：一种是跨层次的进化，刚才谈到了从V1到V2到V3。还有在同层次里面调适性的进化，哪怕公司目前还处于第二层次V2，但是可能外部“环境”变了，“目标&战略”要阶段性调整，这时候“能力&文化”也要调适（可能通过换人解决），这种也是一种进化。

组织进化，到底由谁来推动？谁来负责？

有公司寄希望于找一个优秀的HR，甚至这个HR号称二号位，帮助公司推动组织进化，如果组织进化不成功，HR就把这个锅给背了。我们原来以为HR是工作生活相对平衡的职业，现在怎么变成了高危职业。HR不是万能的，无法独立推动组织进化，高管团队才是组织进化的发动机。

我们又用V模型三层次来看下，组织进化不同阶段，高管团队有什么不同。

在V1层次，往往是一号位和3F（Family/Friend/Fool）的组合，是领导者-追随者模式，交通靠吼、沟通靠走，眼皮底下干活，是“人盯人”模式。

到了V2层次，这时候事情多了，一号位不可能什么事情都事必躬亲，这时候高管团队当中要有一批自带战略体系，独当一面的操盘者，他们去建立简单有效的流程机制，他们去带团队，带人去夺取阶段性的胜利。这时候就不能只是一号位盯人了，基本上变成了一号位盯高管和管理者，管理者盯员工，这时候是“人盯人盯人”模式。

到了V3层次，“人盯人盯人”的模式也无法解决规模化发展的问题，除非说业务比较简单，如果业务稍微复杂一点，尤其是全国化发展，不能指望一号位和高管都成为空中飞人，不可能一年365天都在一线指挥战斗，不能老是亲临现场，这时候必须运筹帷幄，决胜千里。

这时候高管团队当中必须有一批系统构建者，构建刚才说到的任务协同系统、人才管理系统、文化管理系统。当然这里注意一点，除了系统构建者，还要变革者。为什么呢？是要从原来的“人盯人盯人”的惯性当中挣脱出来，要变成“人盯系统，系统盯人”的模式。

“人盯人”的方式，不能够让公司走得太远，顶多只能解决初期的问题。公司要长远发展，就要进化到“人盯系统，系统盯人”。

我们下面具体谈一谈，如果说组织要进化，高管团队得先进化，那高管团队怎么进化。

首席组织官有一个“打造真高管团队”的框架模型。

首先要解释一下，为什么叫“真高管团队”。这个“真”字有这么几个含义。

第一、真才实学的“真”。现在是个充满机遇的时代，很多创业公司人员的名片上写的都是高管头衔，CXO、VP、联合创始人等等。他们在能力上未必是高管，很多时候是因为机遇把他们推到了这个位置上。

第二、真情实感的“真”。高管在高管团队内，在公司内投入真情实感，不是职场套路，不是逢场作戏。

第三、追求真理的“真”。思考和解决问题的时候，不能是高管个人之间的义气之争，权力之争，这都是内卷，我们说的追求真理是在探寻解决方案的时候，要看到外部竞争、客户价值、长期利益，这些是真理。

第四、“真”的第一团队。很多公司高管团队是最不像团队的一个团队，因为高管个人能力很强，独当一面，很多时候在做事的时候未必需要其他高管的过多协作，自己就是带领一个作战团队。这时候高管很容易把自己下辖的团队下意识的当做自己的第一团队，并没有把创始人或者一号位领衔的团队当做自己的第一团队。他的屁股不是坐在高管团队，而是坐在自己那个团队。他在自己下辖的团队中是很舒服的，他说了算，他统筹资源调度，成就感更高。如果没有人用场景捏合高管团队这个第一团队，公司的竞争力会受到影响。

高管团队的进化有什么方法

真高管团队模型里面有七个要素：一号位、外部适应性、真高管、使命愿景价值观、场域、共同语言、复杂关系。

一号位

一号位是高管团队重要的一员，而不独立于高管团队之外。我也理解很多人把一号位放在高管团队之外，因为他觉得影响不了一号位，一号位很多东西也改变不了，他在找解决方案的时候不会从一号位身上找解决方案。事实上，如果一号位改变一点，整个高管团队的改变是很大的，这反而是一个高杠杆的点。尤其在处于创始人时代的民营企业，一号位对高管团队的影响更大。

我们在做评估的时候发现，一些公司的一号位在“慧眼识人/关系能力”子要素得分偏低。结合刚才说的V模型，在组织进化的过程中，一号位的人才审美是需要进化的。如果一号位自己没有这个意识，还是用第一层次的人才审美，总会找好的追随者，这种人才审美是不可能获得第二层次的成功。同样道理，只有第二层次的人才审美也不能获得第三层次的成功。人才审美有没有跃迁，公司是没有办法往前进化的。

企业要做好、做强、做长，要不断寻找能够帮助公司夺取下一个阶段胜利的领导者，而不只是乖乖听话的追随者。

有了人才审美迭代，能不能把高能级人才吸引过来，和他建立深度工作关系？这也非常考验一号位。如果一号位把高管当成技能包、工具人，可能就吸引不到真正的高能级的人才。如果一号位视人为人，人既是工具也是目的，他把对方看做是一个完整的人，看做是有情绪的，也是有成就感、归属感需求的人，一号位才能给和高能级人才建立深度的工作关系。

外部适应性

高管平时工作的导向是以一号位为中心，还是以客户价值和外部竞争为出发点，这是差异很大的。牵引我们决策的应该是客户价值和外部竞争，而不是内部权力之争，个人义气之争。做决策要向外看，以客户为中心，而不是以一号位为中心，以领导为中心。

又回到我们之前说的V模型，第一个要素叫“环境”，我们希望高管团队在谈组织问题的时候，起点并不是“目标&战略”。“目标&战略”之外首先是“环境”，有外部环境，有内部环境。包括了宏观环境，产业和竞争，市场与客户。如果在这一方面没有对齐就谈其他问题，很容易产生分歧。

资料来源：《房晟陶：组织创业与创作》公开课、《V模型：从业务战略到组织策略》公开课

另外，一团和气的高管团队，就离落后和出局不远了，那种表面的和谐是不能带来竞争力的。真正有竞争力的高管团队，张力是常态，吵架很正常；当然我再强调一点，我们说的吵架不是人身攻击，更多的是争论，是深度讨论。最终基于外部适应性的考虑，大家彼此让步，达成共识。外部适应性引领着整个高管团队，甚至是牵引一号位，我们到底以什么作为整个公司，整个高管团队成败的考量，不是我们自嗨，而是我们能够在外部竞争当中取胜，能够适应外部环境变化，能够持续的获得一个一个阶段性的胜利。

共同语言

你如果去看很多外企高管团队，由于公司已经成立多年了，做什么事都有套路。谈战略有战略框架，谈组织问题有组织框架，谈绩效评估有绩效评估的共同语言……

中国民营企业高管团队，每次谈一个事情的时候，都跟第一次谈一样，这次用一个框架，下次又换一个模型。有模型框架还算不错，很多时候没有框架，信马由缰，自由发挥，这会影响高管团队的有效性。

外部空降高管，也是无所适从。他会发现到了新的环境当中，高管团队谈事情的时候，每个人的套路和自己的套路也是不一样的。

高管团队的共同语言，就是“高管团队要有思想纪律性”。什么意思呢？有的高管团队中每个人都挺牛的，都是智商130的人，但是因为没有思想纪律性，因为没有共同的语言和框架，他们讨论一些复杂问题的时候，每个人用自己的套路解决问题，集体智商会降到90。没有达成一致，没有办法形成有效决策。

反过来看有一些公司高管团队没有那么鲜亮的个人，他们个人智商水平也就是100，但是每个人愿意做出让步，愿意用一个共同的相对最优解的思维框架去解决问题，集体智商就变成了110。

我给大家举一个例子，V模型提供了一个谈组织问题的思维框架。

首先，这个共同思维框架以及讨论流程有助于我们在谈组织议题的时候，既能从过去的问题出发，又可以考虑未来的战略需求。

前三步（上图所示的S1-3）聚焦于“战略-组织协同复盘”，是站在今天看过去，发现实际存在的问题。如果只有前三步，确实有可能解决现在的问题，但未必能够赢得美好未来。

后三步（上图所示的S4-6）聚焦于“组织策略规划”，是从未来的需求出发，以终为始，站在明天看今天。如果只有后三步，往往容易忽略组织的现状（现有的问题以及优点），有可能会变成对美好未来的一厢情愿，业务战略由于没有组织能力&文化的承接也沦为空中楼阁。

其次，这个共同思维框架以及讨论流程能让我们在探讨组织议题的时候，找到结构性/系统性原因，而不是停留在“都是人的问题”这个浅显的层次。

我们观察到，很多公司的高管团队：谈组织问题，基本就变成了谈人的问题；做组织诊断，基本就做成了人才盘点；定组织举措，基本套路都是人员调整和架构调整；……

所有的事情都是人做的，想去找到人（能力&态度）方面的原因的确不难。但是，人的“能力&态度”的背后是“组织系统”，“组织系统”的背后是“目标&战略”，“目标&战略”的背后是“环境”及对“环境”的理解。不满意就找人的原因，这个过于简单的思维将阻止企业取得持续成功。所以，成绩好的时候，别只把功劳放在某些个人身上；成绩不好的时候，也不要把责任都放在某些个人身上；还要看到“环境”、“目标&战略”、“组织系统”等层面的原因。

另外，搭建共同的思维框架以及讨论流程能让我们谈组织议题的时候，有步骤感，让讨论有序进行，让高管节奏同步。

反之，就会出现如下现象：还在罗列和澄清“结果”的差距，就迫不及待的开始找“能力&文化”的原因；还在分析“能力&文化”现状，就不知不觉跳到了“开药方、定举措”的环节；抛开外部“环境”就开始谈业务“目标&战略”；……

刚才讲了“一号位”、“外部适应性”和“共同语言”三个要素，还有一些其它要素再简单说几句。

使命愿景价值观

是让高管团队成为事业共同体、利益共同体、命运共同体。再比如说“场域”，就是团队氛围，好的场域能让好的决策产生，能滋养高管，让高管的能力和能量得到提高，就是我们所谓的“天地之大德曰生”。

复杂关系

有一些公司高管团队当中有“不可讨论之事”和“不可辞退之人”这种状态是很容易造成高管团队成员之间的隔阂。公司发展早期3F（Family/Friend/Fool）是“财富”，随着组织进化，如果不注意3F可能会变成复杂关系“包袱”。一号位的决策自由度极度下降。

最后总结一下：

• 要想组织进化，高管团队得先进化。高管团队是组织进化的发动机；

• 高管团队要进化，一号位人才审美要升级，要能和高能级人才建立深度工作关系；

• 高管团队要用外部适应性去牵引决策；

• 要注重建立共同语言去提升高管团队有效性。

Q&A：外聘高管如何让其来提升组织能力，而不仅仅是他个人能力。

我给两个方面的建议。

首先，一号位可以做什么？外聘高管入职后的3~6个月，一号位召集开两次“新高管入职横向协同专题会”，每一次1~2天时间，让新高管基于他短期的调研，谈一谈他准备怎么开展工作。在谈这个过程当中，其他高管也在场，他们要就这个新高管的阶段性目标及关键任务，尤其是关键任务，形成交集。这样才能把这个高管的战斗力和原有高管的工作体系有效咬合，让外聘高管的个人能力慢慢的长在原来的体系中。

其次，在高管绩效方面也可以采取行动。对高管绩效的评价不能只有业绩贡献的评价，还要谈组织贡献的评价，这两个维度缺一不可。什么叫组织贡献呢？在高管做工作规划的时候，要谈为了实现这样结果，准备为公司构建怎么样的“能力&文化”，这个“能力&文化”背后需要在“系统”上采用怎样的举措。

Q&A：随着企业的发展如何让高管团队一直能保持外部视角和外部适应性？

这是很多公司的痛点。在公司发展初期，高管团队还都很有血性，还都充满斗志和激情，对外部竞争时刻保持警觉。但是，很多公司发展着发展着，原有高管变成元老了，本来希望“家有一老，一宝”，但“元老院”不小心可能变成“养老院”，元老们没有持续保持紧迫感和竞争意识，不去关注外部变化，不去提升外部适应性了，这个怎么办？

在《打造真高管团队特训营》课程中，很多客户企业也谈到这个问题，这里面我们给几点小建议：

第一，专属时间安排。要通过管理高管团队的时间分配去提升高管团队的外部视角和外部适应性。有一些公司会结构性的安排每年2周时间，让高管团队要对国内市场进行考察调研，回来要总结，要研讨。过一段时间，再安排2周时间，对国际市场进行走访、研判。

第二，专属场景安排。公司对于客户研究，客户调研报告解读，政策环境分析解读有专门的议题，在某些高管会议上有专门的场景去讨论。

第三，通过战略绩效评价体系的设计，倒逼提升高管团队的外部适应性和外部视角。不仅仅用内部性的指标去评估高管绩效，也会用一些外部性的指标去评估高管绩效。什么是内部性的指标？比如预算达成率就是一个相对内部性的指标，预算这个事情在内部制订的时候就存在博弈空间。什么是外部性的指标？我举一个例子，比如说市场份额、相对规模增速，上市公司的市盈率等等。跟竞争对手比的绩效指标利于高管团队的外部视角。

第四，还可以通过战略性外部招聘一两个高管进来做鲶鱼，他们很快就能够带来外部视角。或者通过跟外部专业机构合作，也能够带来一些外部视角。

责编：北远 ｜ 插图：小白