• 高管必须接受组织长期结果的评判。你被绑在组织这条船上。等你退休的时候，你会如何评价自己的贡献？你所服务的组织的结果和创造的价值，是评判高管的首要标准。

• 高管是一号位的“从犯”，一号位的很多关键的决定，尽管你不一定是发起者，但是你至少起到了默许的作用，甚至是共谋的作用。

• 真高管必须负有社会责任感。如果你是中基层，你可能没有足够权力、能力去做影响。但高管对公司很多重要的决定还是有影响的，无论是做什么样的产品、推出什么样的服务、还是怎样去做、怎么去对待员工，对这些事高管还是有很大的影响力的。所以他们做的很多决定，要有对社会的责任感。

真高管的社会责任感如何体现呢？至少有以下三项：

• 拖住老板想变坏的后腿

  虽然“胳膊拧不过大腿”，但你也可以拖一拖。很多一号位/CEO还是会受到高管的很多影响，高管不要低估自己的力量。

• 助力有理想的老板成为企业家

  如果老板是真有理想的，那真高管可以助力有理想的这个老板去成为企业家。我觉得还是有一部分老板是真正想做企业家的，但是如果没有真高管的帮助，这些老板也很难成为企业家。很多人，并不是说天生就不想做好，而是做不到，力有不逮。这种时候，他们就容易走歪门邪路。

• 提升员工生活和人生质量

  真高管做得好，可以大大提升员工生活和人生的质量。在这方面高管是可以起到很直接的作用的。
  

• 第一个方面是“能力”。这是我们普遍就能够想到的，但这仅是高管绩效来源的1/3。

• 第二个方面是“原则&理念”。比如，“从群众中来，到群众中去”，这是一条工作理念，而非能力。一个群体如果都被这种理念所武装的时候，这个群体爆发出的战斗力是非常厉害的。

  “原则&理念”这个部分也解释了这样的现象：为什么一群平凡人能做出非凡事？

  能力是不能解决所有问题的。总结、提炼“原则&理念”，并不断去迭代，是非常有价值的工作。

  尤其要警惕那些核心领导人所秉持的60～70分的原则&理念，因为它及格了，但却没有竞争力，这些原则&理念就成了组织的天花板。
  

• 第三个方面是“人生观”。人生观，简单来说，就是一个人对人生成功的定义。在中国的文化环境里面，你选择成为什么样的高管，以及要不要成为高管，这背后体现了人生观的选择。

  我们做为“打工人”，工作的意义来自于什么？如果你不能和自己和解的话，那你将很容易处于焦虑不安之中。作为高管，你不仅要给员工提供方向感，还要给员工提供意义感。
  

  “人生观”又解决了这样一个问题：高管可不可以发展？如果你只盯着能力的话，你会发现很多能力都是有个人限制的，但“人生观”是可以被影响的。当然，“原则&理念”也是可以被培养发展的。

  举个例子，很多公司的管培训生制度为什么不能够成活？很重要一点就是：公司的核心领导人无法跟年轻的员工建立连接。在能力上，让公司的高层跟基层员工建立连接有点难度；在原则&理念层面，如果中基层员工他没有经历过这些事也是很难去理解这些原则的；但在人生观层面，核心领导人是可以跟年轻的员工去建立真正的连接的。尽管我们此刻的层级差距很大，但是我们对人生成功的定义是一样的。

  关于人生观对于真高管的价值，请允许我引用马克思·韦伯中的一句话帮助大家理解：“这些人对工作充满了一种特殊的自愿自觉”。

  在当下的社会状态下，在无数的干扰之中，怎样与自己和解，拥有宁静的心灵，怎样把自己所从事的工作意义化，找到自己的人生观，是每个真高管必须要面临的一项挑战和考验。

  真高管就是这样一种人：他们对工作充满了一种特殊的自愿自觉。