01

COOSTRATEGY

左谦：

在过去七八年中，我们为不同规模的企业提供了专业服务。这些企业普遍面临一个问题：高管团队虽然对战略方向有相对清晰的认识，但在执行过程中却常遇到组织问题。

如果组织执行力不足，战略落地就会受到影响。不少公司在年底回顾时，当发现年初设定的目标&战略未能实现，就会涉及到人才盘点、组织架构调整和组织设计优化。在服务客户企业的过程中，我既是观察者，有时也感觉自己像是“受害者”。因为很多时候，人们直接将问题归咎于战略执行，而忽视了战略本身可能存在的问题。

目标没有达成，战略执行出现偏差，总是埋怨执行有问题？难道不可能是目标&战略制定的问题？很多时候，目标&战略就是一号位乾纲独断定的。英明的一号位怎么会错？

难道不可能是战略沟通和部署的问题？目标&战略是领导们共识的，是他们在沟通和部署的。高薪高能的领导们怎么会错？

而且，是谁在分析和判断“目标&战略没有达成”背后的原因。正是领导们，他们怎么会轻易的说是自己的错。于是，中基层团队执行力不行，便成了“目标&战略没有达成”的普遍归因。

这个锅，中基层团队不背，难道还让高管团队甚至一号位来背？于是，中基层团队的架构、人员调整就在所难免，又给组织工作出了一道难题。

一号位“澎湃自信”，高层“一众迎合”，中基层“剩者为王”，这种“人间闹剧”在某些公司反复上演。

这种执迷，会让企业在目标战略实现方面永远“离真相很近”，但就是“找不到真相”。

方正军：

我很认同战略的意义，它像一个内驱力，对于我们这种创业型公司来说，用好了能凝聚人心。但我们是做硬科技创业的，得自主研发，得遵循发展规律，不能求快。我们定了个大目标，类似愿景的东西，比如“突破人类视觉感知极限”这个目标，不管公司20人、200人还是2000人，都能去追求。那要是战略执行不到位，责任在谁呢？在我们现在的发展阶段，肯定是公司负责人来担责。

战略制定后，我们还有调整优化的过程。比如“突破人类视觉感知极限”这个愿景，去年才明确提出来，之前虽然方向相近，但没这么具体。

那我们是怎么调整的呢？我会经常找机会讲愿景、讲战略，从我那些跟了我几年的高管们身上找反馈。如果他们热情回应，说明战略通俗易懂、深入人心；如果他们不理解，那我就得调整，否则战略就难以执行。

02

COOSTRATEGY

左谦：

方总提到的他们公司的实践，我认为不仅适用于中小公司，许多大公司也能从中获得启示。

方总强调的第一点是他们非常重视愿景。在当前外部环境快速变化的背景下，传统的“完整战略”规划可能不再适用。许多大公司正在寻求第二曲线，进行转型和迭代，这时需要放弃对完美、完整战略规划的追求，转而接受“简版战略”或“愿景式战略”。这种战略的核心在于拥有一个激动人心的愿景，并围绕此愿景确定一些重点工作。

第二点，方总提到他们会利用各种场合和机会向他人沟通战略，不仅包括目标&战略，还有愿景。这也非常值得借鉴。一些高层领导可能认为自己时间宝贵，不愿过多沟通，很多一号位和高管高估了自己的战略沟通能力，也高估了下辖团队对战略的理解能力。如果没有让下辖团队对战略有共识的理解，战略只会是一号位和高管的自嗨。但实际上，战略沟通到位，执行效果翻倍。

这方面有很多具体做法可以借鉴。做好战略沟通有四招：

• 第一招是不要偷懒，将战略写下来。想清楚的只是“气态”，说清楚的是“液态”，只有写下来的才是“固态”。通过写出来和修改，可以提高思考的质量，而且在中大型组织中，写出来的沟通效率更高。

• 第二招是进行结构化的表达和呈现。对于战略这种相对复杂的东西，不能只是口头说三两句就了事，而应该形成结构化的呈现和表达，这方面可以借用一些工具，比如战略屋、战略地图、OGSM等。

• 第三招是在沟通战略时，再往下走一层，对“关键任务”进行确认。如何确保下辖团队对战略理解到位了？光靠眼神确认是远远不够的，签字画押也无济于事。有效的方式是，再往下走一层，对"关键任务"进行确认。确保下辖团队下一步计划要做的是正确的事，从而确保他们对战略理解到位。

• 第四招是沟通21遍。这是我在龙湖集团工作时学到的，我们的CEO特别强调重要的事情要沟通21遍。杰克·韦尔奇认为CEO不仅是首席执行官，还是首席解释官（Chief Explaining Officer）。他说一个员工每周把他生命的40个小时给了公司，这也是一种投资。所以，公司的CEO要不断的和员工解释公司要做什么事、为什么要做，就像不断地向投资人解释一样。同样的话说上几百遍，这是非常正常的事，对于任职高管的你来讲，你觉得已经说吐了，但是对于很多其他人来讲，可能是第一次听到。

  此外，“重要的事情重复说21遍”不仅仅是战略听众的需要，也可能是战略沟通者的需要。因为有些人“嘴巴上也长了脑”，他在反复说一件事的过程中，也在不断的思考和迭代，从而持续提高了战略的质量。

总结来说，这四招可以帮助许多公司解决战略沟通问题：将战略写下来、进行结构化的表达、在沟通时谈及关键任务、反复沟通。这些方法并不是什么高科技，关键在于是否认为战略沟通重要，是否愿意投入时间。高管们不要期待在年会上讲几十分钟就能完成整个公司的战略沟通工作，战略沟通需要持续的投入和重视。

方正军：

我非常赞同左老师的观点。因为我过去就扮演这样一个角色，我会抓住任何机会反复强调我们的战略愿景。我们公司每个月都会有一两次核心成员会议，负责研发、市场的同事一起头脑风暴。私下里，我们开玩笑说这是“洗脑会”，因为我们讲究透明沟通，聚在一起就会讨论具体问题，同时也不断强化我们的战略愿景。

比如，技术负责人给我打电话沟通技术问题，五分钟说完问题后，我还会额外花五分钟告诉他，他做的事情对我们的战略和愿景有多重要，对科研用户甚至对人类科技进步的贡献有多大。

所以，我在同事面前可能显得有点啰嗦，因为日常沟通中，我有30%以上的时间都在反复讲我们的战略愿景。

03

COOSTRATEGY

左谦：

方总在不同场合的沟通中，并非采用一成不变的沟通方式，而是根据团队的反馈和互动，对目标、战略和资源投入进行反思和调整。当前，许多公司倾向于使用“战略生成”而非“战略制定”。战略不是少数人深思熟虑后固定不变的，而是通过沟通、执行和调整逐步形成的。这种生成的战略具有“根基”，它源于员工的热情、成就感和意义感。

回到资源不足问题，许多公司需要在执行过程中根据团队的反馈做出判断，并相应调整战略。战略涉及在何处“战”何处“略”，资源有限时必须做出选择。并非所有领域都必须胜过他人，敢于不平衡地使用资源同样重要，在某些领域选择做到无竞争劣势也是战略的一部分。

高管团队不应仅仅局限于办公室内查看数据报表、喝咖啡和聊天，而应常常站在执行团队旁边进行观察，虽然做不到“双手沾泥”，也要“双脚沾泥”。这样，他们才能了解资源是否不足，战略是否超出了能力的匹配。如果目标与能力不平衡，那么这并不是一个好战略，而是不切实际的期望。方总描述的公司场景实际上反映了许多中大型公司应该学习的地方。

方正军：

在战略执行中，我特别在意能力边界，个人和公司的。有时候不是大家不积极，而是有些同事对战略理解不够但积极性太高，可能导致资源分配不当。比如，我们一直定位要做时间分辨成像的专家，对标国际一流，实现国产替代。但市场部同事擅长科学成像，一直跟我沟通要不要增加新产品。虽然新产品可能带来千万级收入，但与我们时间分辨的定义冲突。公司也没能力开新产品线，又不能打消积极性。

这种情况下，我觉得左老师提到的生成式战略很有道理。大家出发点都是为公司好，经过多次沟通，我们总能找到看似脱离战略的东西与公司的结合点。在有限资源下，把他擅长的东西揉进公司战略，最后结果让我惊喜。时间分辨领域没脱离，他的知识积累也嫁接到战略上，还形成了收益，没额外增加资源负担。这又回到了沟通的话题，需要有耐心，别一棍子打死谁。可能一年不行，就花两年，随着大家成长，结合点总会找到。

04

COOSTRATEGY

左谦：

大部分公司在战略执行过程中会遇到横向协同的挑战。需要认识到，跨部门的无缝对接几乎不可能实现，一定程度的摩擦也是合理的，这表明各部门之间存在张力，张力也是内在的激励因素，能够倒逼各部门在职责范围内提升工作质量。然而，在重要的协同工作中，提升效率仍是关键。

一些公司通过中基层跨部门协同培训来教授协作技巧，但实际上效果有限。核心挑战在于高管的全局视角/角色感，能否和而不同。如果高管不能站在全局视角思考，而是站在所辖部门思考，高管就是跨部门协同最大的障碍。如果高管不以高管团队一员作为第一角色，而以部门负责人作为第一角色，高管之间必然各自为政。

一些高管在未完成工作时推卸责任，或者在取得成绩的时候抢夺功劳，这会降低他人与其协同的意愿。而善于协同的高管则不会争功诿过，这一点至关重要。

在具体的跨部门协同中，目标和任务的设定同样重要。许多公司使用OGSM、OKR等工具，但其效果参差不齐。高管会议需要对一些关键的协同问题转化为议题，以提前暴露冲突和矛盾。

另一个小技巧是团建活动。团建费用不应仅限于部门内部使用，而应跨部门使用，最好是与上下游部门一起。由发起方承担费用，这样可以建立人际连接，有助于跨部门跨专业的理解。在非正式、无压力的环境中，可以更深入地感受其他部门的工作性质和特点，这对协同工作非常有帮助。

方正军：

其实一直是个磨合的过程，想做到完美肯定是奢望，但我们可以一起努力朝好的方向发展。我觉得如果部门间缺少协同，根本问题是各部门可能忘了公司的战略。解决这个问题的关键是用战略凝聚所有人，尤其是部门高管。当大家目标一致时，即使公司没考核或额外激励，也乐意多付出，因为高管们认同公司未来和战略。我们公司几个核心成员每两个月就团建，关系像共患难的兄弟，这样互相帮助就变得容易，不太在乎得失。

另外，我们鼓励内部透明沟通，只要有不满意的地方就立刻说出来，目的是让公司更好，问题尽快解决。这样部门间问题就少。

考核方面，我们公司规模还小，没有太复杂的考核。我觉得考核是双刃剑，太细致会限制跨部门协作。我们鼓励创新，给创新成果高奖励，而创新往往来自跨部门合作。

05

COOSTRATEGY

左谦：

很多人讲执行力文化，但我觉得这更多是能力问题，不应该把什么事都归到文化上。比如，战略评价体系和绩效评价可以在一定程度上兜底，但即便用了这些，员工依然可能无法产生预期结果，这往往就是能力不足。我为什么谈提到这个，有这样几层意思：第一，有可能是个人能力的问题，第二，是组织能力的问题。所以又说回了“什么是好的战略”。

好的战略有几个标准：首先，要有外部视角，不能自嗨，要关注客户、外部竞争和市场变化。其次，好的战略要给人兴奋感和意义感，让人心向往之。最后，好的战略要兼顾目标和能力的平衡，要评估公司目前的人才状态和组织能力是否能支撑战略。不一定要 100% hold 住，至少得判断能不能努力弥补鸿沟。

这就是为什么很多优秀公司在制定战略时，会有一个重要的环节叫“组织能力评估”，即便简化也要进行关键人才排兵布阵。如果能力稍有差距，可以挑战一下；如果明显差很多，那战略就是别人家的，你家做不到。不是搞绩效考核倒逼就能做到的，能力跟不上，再倒逼也没有用。

我再说一个比较夸张例子，有一个公司的销售团队觉得没有什么搞不定，努力想办法把时间周期变短。紧接着有一个人就在私聊小窗就说了一段话，“我们还是要尊重常识。大家都知道一个母亲生孩子要怀胎十个月，你怎么可能让10个母亲分别怀胎一个月，最后生出一个孩子来？”

当然，战略落地过程中，有几件标准的事情可以帮助战略往下走。

第一，战略调整后，预算要同步调整，并在月度和季度的经营分析会上回顾。

第二，高管团队要定期回顾战略执行情况，我们常说要“一步三回头”。

第三，进行战略评价和绩效管理，先评价公司整体，再评价个人，对高管团队来说，绩效评价不能一刀切，要通过具体事例的复盘性评价。这样才能够确保大家真的是朝着战略的方向努力，而不是说朝着各自的方向努力。

最后，要敏锐地发现战略运行过程中哪些是因为能力不足可能带来问题的，并采取措施补齐能力，比如引进外部优秀人才或内部知识分享、沉淀去赋能提高。这是很关键的一点，因为能力是最难突破的边界。我看到很多公司天天都在调组织架构，这是有问题的，那都是生产关系，最核心一点是什么？就是盘点我们的人才，他有没有这个能力？能力是最难突破的边界。没钱你可以借钱、融资，但是如果这个人的能力跟不上，就没有办法，可以引进外部优秀人才快速补齐，或者通过内部的知识分享、知识沉淀去赋能、去提高。

所以，如果公司要这么做的话，可以在组织上做四个标准配置：预算和经营分析会的回顾跟上，季度性的战略复盘和务虚跟上，战略评价和绩效管理跟上，以及对能力的评估和补齐作为关键介入点。

对于中小型公司来说，真的不一定非得搞那么严苛的绩效管理。大公司因为人多，没办法，但也不能搞得太复杂。绩效管理如果太精准，反而会花费大量时间，最后可能变成“精准的错误”，反而不如“模糊的正确”。当创始人和高管团队的管理能力、领导艺术比较好时，他们不会依赖刻板的绩效管理工具，而是有更多好的判断力。反之，如果管理能力不足，就可能会依赖这些工具来管理。但要注意的是，不能被工具绑架。有些公司管理能力跟不上时，不得不借助于工具。但更好的状态是不要被工具束缚，保持真正的判断力。不能老是用那种硬邦邦的东西去管理，忘记了对自己作为领导者的修炼。

方正军：

我们公司因为规模小，基本上没有个人绩效考核。年底发奖金主要依据公司当年的情况，发两个月或三个月工资。

我也一直在思考内部排名的问题，尤其在公司现阶段。人都有争强好胜的心，这是双刃剑，在高管层，一旦点燃这种欲望，可能会影响部门协作。所以我们明确大家都有核心任务，不搞内部排名，而是关注公司整体战略。能力不足的话，用了考核政策会让人很痛苦，反而会让员工怪罪公司。

06

COOSTRATEGY

方正军：

第一点，得把愿景和意义讲明白，讲到别人心里去，这样大家就会产生内驱力，事情自然会往好的方向发展。

第二点，战略目标要坚定不移，但过程要灵活。灵活指的是可能会误判环境或能力边界，这需要反复观察，但不能因为短时的困难或能力不足就老是改变战略，那肯定不行。

第三点，在这个繁华世界里，拒绝诱惑的能力很重要。

左谦：

第一招，战略沟通到位，执行效果翻倍。我们今天谈了很多关于沟通的具体内容，比如21遍沟通、结构化表达、写出来，以及沟通到关键任务层面。

第二招，我们需要做战略评价和回顾。这个很重要，战略评价是对公司整体的评价，不能先上来就对个人进行评价。我们要严肃认真地对待，通过战略评价和回顾，我们才能确保做正确的事，否则就会南辕北辙。

第三招，一定要重视通过提升能力去实现战略的落地。我们要时刻问自己是不是能力不够，而不是先问激励、态度或组织架构问题。虽然那些都可能是问题，但据我观察，大部分公司主要是能力问题。因为能力这个问题是无法被简单代偿的，所以我们一定要关注能力是否足够。这样的话，我们才能找到答案的真相，否则就会忽略真正的问题，比如只调整激励或组织架构，最后却效果不佳。

总结一下，就是沟通到位，效果翻倍；做好战略评价和回顾；注重对能力的回顾和培养。