真高管的“情绪价值”
正文字数：2850字
说到“情绪价值”，很多人想到的只是单纯的“语言的艺术”：
要么是无条件的服从：“没问题，坚决执行！”
要么就是表扬和拍马屁：“老板你说的太对了，这个决策太英明了！”
甚至就是无节操的阿谀奉承：“你就是人类历史上最伟大的总统！”
在每个人的职业经历中，或多或少总会遇到一些在这方面有天赋的选手，他们甚至可以主要靠着提供情绪价值，在高管团队和一号位心中谋得一席之地。
在这种定义之下，很多人都会不屑于或者鄙视提供情绪价值的人，觉得“情绪价值就是没有价值”，认为只有没真本事的人，才需要给别人提供情绪价值。
但这种狭义的理解，正是对情绪价值的误解和低估。
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被误解和低估的情绪价值
其实情绪价值有更广泛的含义和体现，这里举几个例子：
比如，对创始人及其使命愿景价值观发自内心的认同。
很多公司在小的时候，吸引的都是“价值观追随者”：背景不光鲜，能力不一定强，但却有着对于创始人及其使命愿景价值观（或其中一项）发自内心的认同。
“目标很远大，实现起来肯定是困难重重。但我们能感受到他是发自内心的相信，而且每天在为之而努力。所以我们也愿意相信他，愿意陪他一起走一段。”
这些“傻傻的相信你的人”，会给一号位带来把公司做大做好的强烈动力和责任感。
比如，面对困难和危机的时候保持积极稳定的心态。
当业务面临困境，团队陷入徘徊不定、焦虑沮丧时，如果有一两个高管能够保持积极稳定的心态，既不慌也不躺，能主动与一号位共谋，提出一些解决方法，在模糊混乱中找到方向，也能为团队提供强大的心理支撑，成为风浪中的压舱石。
再比如，有大局观，能受点委屈或阶段性牺牲部分个人利益。
有很多时候，对高管的认可和回报都不是即时的，团队里也总需要有些人承担一些短期不那么可见，甚至费力不讨好的任务，比如：新战略方向的探索、填别人挖过的坑、改革某个陈旧的系统。在这种情况下，让谁去？这种谈话对于很多一号位来说，都是个挺大的挑战。这种时候，如果有高管能主动站出来，或者在一号位找到自己的时候，带着 “我是革命一块砖，哪里需要往哪儿搬”的心态，勇挑重担，无疑也对一号位极大的支持。
除了战略探索这种“大事儿”，日常里还有很多“小事儿”。比如，部门之间总有一些职责交叉和模糊地带，实际上只是一个“小活儿”，在有些公司就是会来回扯皮，必须一号位亲自点将。这时候如果有人能主动向上下游伸伸手，把活儿揽过去，先干起来再说，也能给整个团队减少很多不必要的心理消耗。
还有，包容与自己不同风格的高管。
很多高管团队成员之间背景多元、风格迥异，如果有高管能包容这种不同，能理解这些不同背后的深层成因，能全面立体的看待一个人，也能帮助其他人更好的理解他。这样的高管，就像花园里的“园丁”，会大大改善高管团队的生态。
还有，陪着大家一起把弯路走好。
团队中有些高管可能明知道现在走的路行不通，或者还有更快更直的路。但基于这个组织的基础，这个高管团队的状态和这个一号位的天赋，只能先走这条“弯路”：我愿意陪着大家一起走下去，在过程中提供自己能够做到的支持和鼓励，尽可能减少走弯路的损耗，帮助团队在走的过程中获得新的认知，提升团队一起把弯路走好的能力。
……
如果你的团队里有这样的高管，你有没有觉得被安慰到、被鼓励到、被支持到？
这就是情绪价值的力量。
情绪价值最初来源于经济学和营销领域，用于衡量顾客在消费中的情绪收益与成本之间的差值。后来，心理学家将其引入研究范畴，通常是指一个人通过自己的语言、行为和态度，给予对方正面的情感体验和情绪支持，激发他人的积极情绪和行为。
相对于那种将领导训话都美其名曰为“赋能”的滥用，情绪价值是一种真正的“赋能”——赋予他人更高的心理能量，从更积极的角度去看待自己、他人和外部环境，激发应对挑战的内在动力。
正如美国作家玛雅·安吉罗所说：“人们会忘记你说过的话、做过的事，但永远不会忘记你带给他们的感受。”
02
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情绪价值的背后
提供情绪价值容易么？只要有意愿，人人都能提供情绪价值么？
当然不是。
情绪劳动绝非简单的“情绪表演”，能提供情绪价值的人首先自身要有很强的能量感。
情绪劳动也是一项“高耗能”的劳动。如果自身没有能量感，很难持续为他人输出。正所谓先点燃自己，才能点燃他人。
同时，提供情绪价值还需要有角色感和成熟度。
这个角色感是指：
如何看待自己与他人的关系？
如何定义自己在团队中的角色和位置？
是否能敏锐地察觉到团队的情绪需求？
觉不觉得提供情绪价值的事儿应该我做？
为什么我要做而不是其他人做？
是否有愿意为他人为团队服务和贡献的精神？
更重要的是成熟度。哈佛大学心理学教授理查德·戴维森指出，情绪成熟是给他人提供情绪价值的核心。
成熟的人既能够对自己的情绪负责，也愿意为自己给他人造成的情绪影响负责；
成熟的人能以开放的心态接受变化，接受他人的评价和反馈，保持良好的情绪状态；
成熟的人不会把自己放在世界的中心，不会只关注自己的期望，也愿意支持他人的情感需求，愿意为他人付出。
从这里我们可以看到，这些情绪价值背后，其实就是首席组织官“真高管6+2”能力模型中“发展自己”的两项能力：“能量/点燃自己/创业精神”和“角色感/成熟度/和而不同”。所以不要小看了提供情绪价值，它对个人是有着很高的能力和能量要求的。
很多人号称自己“不懂人情世故”、“不善于给一号位提供情绪价值”，说这个话的时候甚至有点明贬实褒，暗示自己品格高尚的意思。
实际上很可能只是他没有能力提供更广义的情绪价值。而且，这样的人往往非常需要别人给自己提供情绪价值，甚至就是团队里情绪价值最大的“消费者”。
从这个角度和标准来看，情绪价值不但不与“业务价值”、“组织价值”冲突，甚至有的时候是先有“情绪价值”，才有“业务价值”和“组织价值”。
如果一个高管没有积极坚韧、自我超越的创业心态，就很难自主设定目标，屡败屡战，在艰难和模糊的探索中，取得战术突破。
如果一个高管都不能点燃自己，对战略&目标都没有发自内心的相信，就很难带动团队产生对战略&目标的认同。
如果一个高管不能理解和包容与自己不同的人，可以领导他人，也可以被领导，那就很难真正的具有全局视角，在战略共谋中承担横向推动的角色。
如果一个高管不能将公司的发展置于自身的感受和得失之上，“干大事而惜身，见小利而忘命”，那就很难在发展组织、推动变革这种“长周期、高风险”的事项上有所建树。
所以说，能否提供除“业务价值”、“组织价值”之外的“情绪价值”，也是对真高管的重要要求。
某个创始人曾经分享过他对“真高管”的衡量标准：能做出业绩的提供的是“物质价值”，能与一号位产生情感链接的是“情绪价值”。能两者兼顾，那才是具有 “全面价值”的真高管。
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小 结
真正的“情绪价值”，不仅是一种让他人获得片刻心理安慰的沟通技巧，更是让团队在复杂多变的环境下保持韧性和战斗力的心理力量。
在现实中，我们常常看到的是无脑吹捧、皇帝新装式的“低水平”情绪价值四处泛滥，而能给人们带来信念感和能量感的“高段位”情绪价值又极度匮乏。
优秀的高管，不仅要在必要时提供情绪价值，还应敏锐地压缩“低水平”情绪价值的生存空间，打造鼓励“高段位”情绪价值的团队及组织氛围。
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