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缺乏进攻性的HR，对赢、战场、战略、策略、武器、创新等这些词语就不会敏感，无法给自己以及自己所辖的HR团队更有价值的定位。缺乏“进攻性”，是HR上不了台阶的普遍原因。

本文所说的进攻性，指的是对外的进攻性、竞争性，而不是对内的人际攻击性或怼人能力。有进攻性的人不一定是咋咋唬唬的。

HR缺乏进攻性，会有两个比较直接而明显的影响。

第一个最直接的影响就是HR与一号位的关系。

缺乏进攻性的HR整天想的都是风险、管控、稳定等，遇到大事往往容易从“不输”开始，而不是首先从“想赢”开始。

每个一号位都面临着巨大的增长压力。他们一般不会首先想防守，但这并不意味着他们忽视防守，而是要首先想好进攻，再考虑攻守平衡。有些时候，进攻才是最好的防守。有人说，防守不好的球队成不了冠军；可是别忘了，没有好的进攻，球队可能连小组赛都出不了。

缺乏进攻性的HR，也经常不善于与一号位一起走弯路。胜败乃兵家常事。如果每次失败，HR总是扮演那个“我当时就说过”的角色，这样的HR对一号位来说会逐渐会成为“pain in the ass”，就是那种令人烦躁的屁股痛，而不是让人深刻的心痛。

我想的是“赢”；你想的是“不输”。在这种关系下，那种“一拍即合的野心和共同看见的未来”根本就不可能出现。这样的HR就难以与一号位同频共振、战略共谋。

第二个直接的影响就是，缺乏进攻性的HR，很难有识别高能级人才的能力，也很难建立培养高能级人才的人才选育用留系统。

虽然HR不是专门看人的（业务高管是看人用人的主体），但是他们所建立的人才选育用留系统毫无疑问会反映HR的人才审美。不理解进攻性的HR，怎么可能欣赏和吸引得了进攻性人才，以及那些先攻守再防守的人才？

与此相关，HR的人才审美与一号位的人才审美也形成不了相互促进的状态，反而容易形成相互抵消的关系。假以时日，HR也会逐渐被边缘化成为操作者。

以上这两个影响，是比较容易看到的也是比较容易理解的。

但是，HR缺乏进攻性，还有几个更深刻的影响。

第一点是对于战场的定义和选择。

换句话说，就是where to play/在何处竞争，以及竞争什么？

缺乏进攻性的HR很容易把自己局限在六模块三支柱的一亩三分地里面。有进攻性的HR可以从更广阔的视野、更大的空间感、更长的时间感去定义自己的战场以及战略意图。

比如，从HR视角转向“组织全局视角”就扩大了战场的空间。我这个组织怎么样打赢另外一个组织？把竞争从“一群人与一群人”的竞争，变成了“一群人+战略+价值观+流程机制系统”与“另外一群人”的不对称竞争。

再比如，表面上，我跟你竞争的似乎是人才（比如校园招聘）、专业资源（比如猎头资源）。但实际上，我选定的战场和意图是要建立“把有潜力的学生发展为有竞争力的高层人员的能力”，即我们平时所说的“内部造血能力”。在看得见的地方，在短期的时空内，大家的动作好像是相似的，但背后在更大的时间空间内，各自对于战场及战略意图的定义是非常不一样的。有表面的、有内部的，有长期的，有短期的，战场及战略意图的层次更容易更加丰富。

在组织的快速成长期或者问题扭转期，HR的进攻性更容易保持。但是在组织的平稳发展期如何保持进攻性？即使在这种阶段，也可以保持进攻性。比如，如何对抗成功之后的惰性，未雨绸缪地培养几年后这个组织才会需要的能力和气质？再比如，如何对抗组织的惯性，让原本导致了组织成功但现在已经变成问题的能力和气质逐渐消弭（what gets you here won’t get you there）？这些就是从未来看现在、过去。甚至，如何借尸还魂，“复兴”这个组织曾经具备但现在已经失去的优点？这就是与过去连接，把过去变成竞争优势。打通过去、现在、未来，这就是时间感。

更广阔的视野、更大的空间感、更长的时间感，这些都会带来对于战场、战略意图的层次丰富性。

第二点是关于战略和组织之间的辩证关系。

没有进攻性的HR容易对“战略”产生盲目崇拜，经常把一号位及业务高管“说的战略”当成“真的战略”，拿鸡毛当令箭，迅速就去匹配组织动作了。几个月后，一号位及业务高管“说的战略”变了，HR就傻了。若有抱怨和反抗，还会得到一个“不懂业务”、“不善于拥抱变化”的评价。

有进攻性的HR知道，战略只能大致方向正确，组织充满活力更加重要。而且，不管什么战略，都需要一些基本的通用能力。比如，不管是差异化战略，还是低成本战略，都需要系统思考能力，都需要学习能力。

有人才有能力，战略就是任人打扮的小姑娘。没人才没能力，战略就是从豪言壮语到胡言乱语到不言不语的一场酒戏。

有进攻性的HR就会发现，在很多时候，组织策略比业务战略更加重要，更加先行。于是，他们就把自己从“后队变前队”了，把别人眼中的支持工作、后勤工作变成了前线工作。

而且，正是因为他们在组织方面的前置性工作，业务战略的选择空间就大大增加了。当然，他们在做这些前置工作、未雨绸缪的工作时，一定要抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面，不仅要拒绝面面俱到的诱惑和安全感，还要抵御业务高管的种种不理解。

第三点是对于武器的定义和重视。

当HR具有进攻性的时候，他们就自然会去寻找各种“进攻型”的武器。

有进攻性的HR会更有意识地扩大武器库。比如方法论、价值观、思想、流程机制系统、组织治理等等，都可以变成进攻型的武器。缺乏进攻性的HR一般不会操练和储备这些武器。

还有就是怎么使用武器。比如六模块三支柱这些传统武器，大部分HR都懂，日常也都得花大量时间做。但不同HR从做起来成效差距巨大，为什么？以进攻型的策略去引领这些日常的重复性的工作，与完成任务式地去做这些工作，两者之间的差距是巨大的。

与武器相关的是“创新”。有进攻性的HR才会更加理解创新对于打赢的重要性，从而去研究什么样的文化和氛围更利于产生创新。如果缺乏进攻性的话，他们默认的文化实际上是“秩序”。有了进攻性，HR才会更理解“秩序”与“混乱”之间的辩证关系。

缺乏进攻性可能的问题还有很多，本文就点到为止。市场需要大量的有进攻性、有谋略的HR，而不仅仅是专业、职业的HR。写这篇文章的目的就是希望更多的HR能够上个台阶，为企业的发展做出更大贡献。

同时，本文也是为了提醒一号位及业务高管们，换一个角度去理解和定义HR这个职能，不要随意把人力资源工作定位为一个支持型、后勤型的工作。很多想进攻的HR也是被领导们对他们的“后勤支持定位”给压制了。

首席组织官的使命是“赋能领导团队，共创美好组织”。一号位、业务高管和HR都是我们共创美好组织的伙伴。如果您想了解首席组织官的方法论体系，欢迎来首席组织官微信公众号浏览我们发布的原创文章。另外一个切入点是参加首席组织官的《组织创作系列公开课》。这个系列公开课适合创始人、CEO、联合创始人、CHO、首席运营官以及资深人力资源人员等与组织工作高度相关的参加。课程可以帮助他们提高认知、重新定义战场、丰富谋略和武器库。

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