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这个问题是墨德瑞特和首席组织官为抗疫中的公益组织提供免费在线顾问服务时，由公益组织提出来的。墨德瑞特一直致力于公益人员及组织发展的研究与专业支持，首席组织官致力于赋能领导团队、成就美好组织。在疫情期间，我们较难走上一线，便共同发起了“你们支援一线，我们支援你们，共同抗疫，公益组织免费在线顾问服务”（点击了解详情），间接为抗疫贡献一点力量。我们相信“协助公益人员能力及组织能力的成长，和捐钱一样重要”。

现在已有5家公益组织接受了免费的在线顾问服务。这5家组织的类型非常不同，人员规模也大相径庭，但谈到的很多问题却具有共性。为此，我们将一些问题及探讨整理和分享出来，期望对更多公益组织立足长远的人员及组织能力发展有所助益。由于对几家公益组织的具体问题做了选取、整合，不一定完全具有针对性，主要是激发对组织问题多角度的思考和交流。

员工安于现状，工作积极性、执行力都不高，做事达标率和工作效率低。尝试过用阶梯加薪、丰富员工活动、扣绩效等方式激发员工，但效果甚微，觉得很难激发出员工的主动性和潜能。

员工的这种表现可能由很多原因导致。交流中我们发现在进行员工招聘时，隐患很可能已经埋下。这体现在招人标准和用人标准的不一致。举例说来，当问到招人看中什么时，一家机构表示会看中幼教经验、以及至少专科以上的学历（主要业务是为特殊儿童提供康复教育）。而询问在实际工作中欣赏什么样的员工时则是：让人放心，交代过的事情能主动去完成，不用紧着催；比较活泼开朗，爱说话；对孩子有耐心；爱学习；……。这些用人标准其实和幼教背景、专科学历这两个招人标准没有太大相关。这就容易导致招来的人不合适，要在入职后花大力气迅速引导和改造，但改造人是极难的。机构若是小，招人用人是同一波人还好，自己就认了，不会引发内部纠纷。机构人数稍微多一点，有专人、专部门负责人员招聘，则极易让双方陷入“互相嫌弃”的状态。所以，有明确统一的人才标准很必要。

 ■ 建立明确统一的人才标准，是降低招聘难度而非提高难度

一些公益机构的领导人就担心，机构对人才的吸引力不高：薪资水平低、办公场地地处偏远，可选的员工非常有限。再按照明确统一的标准招聘是不是连不合适的人都招不到。其实恰恰相反，明确统一的人才标准会降低招聘难度，甚至会扩展出更宽阔的人才思路和渠道。

还以上一家机构为例，如果直接按照用人标准去招聘，一些没有幼教经验、专科学历的人就可能进入机构搜寻的视野，扩大了人选范围。在做录用决策时统一的人才标准也会降低录用难度，减少误伤。想象一下面试的场景，如果有3个人参加面试及录用决定。3个人用同一个标准来讨论决定录用更高效，还是3个人各自用自己“只能意会不能言传”的标准叠加起来做决定更高效。

此外，明确统一的人才标准不等于社会意义上的高标准，它可以也应该具有机构特色。在交流探讨中，这家公益机构提到当前很多员工是居住在周边的、有孩子的女性。基于这种实际经验，若能在周边招募那些有责任心、爱说爱笑爱交流、善良耐心、有一定教育水平和教育理念、愿意为了孩子成长而进步的人，招聘人选的范围可能就打开了。而且这些人很可能是比高学历者、白领银领金领等职业精英更优质的员工。因为她们更可能沉在机构、长期为孩子服务，在服务中不断增长特殊孩子康复教育的经验和感情提高服务品质。机构也可以做一些有针对性的工作来加强对员工的错位吸引力，比如使康复教育中的理念和手法能促进员工自家的孩子教育和生活和谐，保持一定程度工作与生活自主性的平衡（平衡不等于低质低效）等，塑造一种更加稳定、相互滋养的员工关系。

不管机构在什么阶段、有多少人，形成机构统一的人才标准，按此来发现、甄选、吸引人员，并积极寻找机构的错位竞争优势。即便在有很多客观条件限制的情况也有可能做出人员招聘上的突破。

当然，造成所描述的问题还会有其他原因，比如内部激励问题。有一种心理倾向在公益机构的领导者和管理者中还是有一定的普遍性的，那就是：怕伤害别人、怕造成不公平、怕被认为是坏人，觉得公益机构应该更有人情味、应该想方设法帮助员工成长、不能放弃任何人。这些发心和理念当然是非常好的。但转化为实际行动时发生很多偏离，如：当有员工不能胜任、不能达成成果时，也不会明确指出。造成干好干坏一个样，甚至越是干的好的越“吃亏”，因为他们往往会被委以更多的责任，但在回报上差异却不大。表现不好的人也无法通过真实反馈得到进步。长期以往就会造成一种恶性循环。

 ■ 外在物质激励+激发内在驱动力

所以，如何激励好好干很关键。提问题的机构开始采取基于绩效在薪酬上做出差别对待，这是一种有价值的举动。但不完全够，因为薪酬的激励效应是有限的，如何在长期的工作过程中都使人保持动力，并且激励的不只是个别人而是带动整个团队向上呢。这可能要回到机构的使命愿景，回到我们想要促成什么事，达成什么样的绩效成果的追求。通过共同的使命愿景、以及所做的事的成就感所产生的激励是内在驱动力，是更可能持久的。曾有一个公益机构的管理者说到，自己应该不会离开目前这家机构，因为机构在做的很多事情都是自己张罗创建起来的，就像自己养的孩子一样，不可能轻易撒手。这背后深层次体现的就是个人愿景和人生追求与机构愿景和事业追求的巧妙融合。如果能够创造这样一种共鸣、共振、以及相互结合，是更持久的激励和共生。

 ■ 领导者的自我驱动与进化

当然，造成问题的可能原因还有很多，比如可能就是能力问题。那就需要领导者和管理者想办法发展这些能力。这里不再多做展开。但通过对这个具体问题的探讨，大家多少可以感受到：人才和组织问题是非常综合的系统性问题，很多要素和环节相互关联和影响。解决人才和组织问题如果有一个系统视角和总体结构，再选择核心抓手会比较有帮助。以防止在一个环节解决了问题，效果又被其他环节给消减了。

跳出专业视角，做人才和组织的提升首先考验的是机构领导者和管理者的自我驱动与进化。很多领导者和管理者不喜欢组织工作，琐碎、麻烦、头绪多、很难立竿见影，既缺少投身于项目一线的热血沸腾，也难以匹敌看着筹款额节节攀升的心潮澎湃。甚至会刻意回避这些问题，任其自由发展成灾。知道人才和组织工作重要的，也有很多人因为不喜爱或不擅长而迟于投入。

其实，领导者可以转换一个角度，塑造人才和组织可以是一个充满乐趣、很有价值的工作。想象一下这样的图景：整个组织的人都充满了使命感和对共同愿景的热望，每个人发挥出自己的优势、激发出内在的无限潜能；人与人的协同合作及结构化的流程和机制高效运作，使组织中的人共同做出了远远超越任何一个人所能独立完成的任何业绩；并建立了高质量的关系。组织及每个人都由内而外向外界散发着美好的价值观和能量。这种状态的组织本身就是公益组织提供给社会的一个好产品，是公益组织带给社会的价值的重要组成部分。毕竟在很多社会问题面前，我们的力量将是渺小的，但人和组织面对这些社会问题时的姿态是我们可以选择和塑造的。

本次为疫情中的公益组织/公益人提供免费在线顾问尚有一些名额，欢迎有这方面需要的公益组织/公益人继续申请。申请截至日期是3月15日。顾问议题如下：

 ■ 面向个人：公益胜任力的360度评估及发展建议：限每人1次，每次1小时。

 ■ 面向机构：人才选育用留及文化管理的顾问建议：限每机构3小时，面向领导及管理团队，一次可2-3人参加，3小时可分成1-2次使用。

扫描二维码或点击链接报名

https://www.wjx.cn/jq/57149973.aspx

首席组织官是本次“共同抗疫，为公益组织提供免费顾问服务”的共同服务方。

史晓佳

首席组织官合伙人，原千丁互联人力资源总监，原Wootree联合创始人。十六年人力资源相关领域经验，尤其擅长创业企业的组织建立，帮助创业期组织在初期走好人才选育用留系统的第一步。

刘晓雪

墨德瑞特联合创始人，专注于在公益领域提供人员/组织/文化方面的研究、培训、咨询、教练等服务，以协助公益组织和公益人焕发内在价值，创造突破性的成果。原南都基金会项目副总监，菁莪计划一期伙伴。