肩负重任的一号位需要具备何种能力？

老房：

相较于高管而言，一号位有什么样的核心职责？

Wilson：

我们所说的一号位就是CEO，在中国的民营企业中，很多CEO同时也是创始人。他们从第一天开始就有一个需要持续思考的话题——怎么能够活得更好，于是，创始人就要去找客户、找资金、找人才等等。

企业方面，上至政府关系、客户关系、投资者关系，下至应该选什么样的前台等都是创始人要关心的问题，他从第一天开始就是一个需要对企业的生存发展承担全部责任的人。

要想企业有好的生存和发展，有三件事情对创始人来讲很重要：

第一是企业的商业模式，什么是核心产品，哪些是目标客户，模式是不是可以走得通，是不是可以从竞争中脱颖而出；第二是基于这样的商业模式，可以吸引来什么样的人与自己共同打拼；比如营销导向的企业就需要有品牌高手，注重终端销售的就需要有店面管理的行家；第三是选择什么样的外部合作伙伴，用现在比较时髦的词来说就是生态或者是平台，如高品质的供应链上下游，或者可以在客户服务以及市场拓展有协同效应的伙伴。

所以对于一号位来讲，他们需要更多地关注商业模式、关键人才以及生态圈。

老房：

相比一般高管来说，这些核心职责对一号位能力的要求会在哪些方面有所不同？

Wilson：

说到一号位的能力，我们很自然会联想到让一个人有机会成为一号位的能力，比如说善于发现商业机会，能够凝聚几个人来一起来做事情等。

在光辉国际公司十多年的咨询工作经历中，我很幸运的可以接触到中国民营企业中的佼佼者，于是我会更关注一个问题：

那些成功的企业家，成功的一号位和做得一般的一号位，分水岭究竟在什么地方？

老房：

Wilson把问题进行了转换，这个新的定位更好，确实每个组织都有一号位，所以我们更应该学习和研究的还是优秀的一号位和一般的一号位之间的差别。

Wilson：

我对优秀企业家的判断标准不单纯是看其带领企业的规模大小，而是看是否成为了细分行业的冠军企业，是某个行业的引领者。这些不同行业的领军人物有什么共性呢？我初步概括为以下三点：

第一是冒险精神。与同一个行业的企业家相比，哪些企业家会更有胆量去做一些产品创新或者商业模式的探索和尝试？用我的话说就是“胆商”，胆子大不大？其本质是在某个成功概率不太高的事情上，是否会“孤注一掷”，付出艰苦卓绝的努力，撕开一个口子，赢得领先的市场地位。

这让我想起前两天读到一个文章，里面讲到了概率权，其中引用了蔡崇信的一段话，大意就是说如果有一件事情，在它有30%把握的时候去做，就会产生倍数的回报；有50%的把握时去做，其他人也会看到机遇，那么获得的回报也就趋于一般；而当有80%把握去做的时候，基本就是红海了。

对于一个优秀的企业家或者一号位来讲，他的胆量和冒险精神如何？这是我观察到的第一点共性。在别人看起来风险很大的时候，他会不会去放手一搏？在研发和市场拓展上是否会有重大投入？或者进入一个大家不太看好的市场，就像小米和OPPO在印度市场的突破。

第二是管理不确定性。实际上就是企业家面对变化的态度。作为行业的引领者，他们都会很关注在较长时间轴的变化趋势，如人口结构变化或者新的技术革命等对于行业的影响是充满不确定性的，对于一个企业一号位的考验在于，能不能从众多的可能性中通过长时间的观察与思考推演出合适的商机？旭辉、世茂等闽系地产公司成为地产行业的头部企业，与他们基于人口结构变化在全国进行提前布局是分不开的。

我在与商汤科技创始人汤教授交流的时候有一点感触很深，就是他在做研究的时候会不断地去关注在未来10年内有哪些应用会对很多行业产生巨大的影响，在哪些行业中会产生人脸识别的最佳应用场景，然后他会去提前进行技术以及人才布局，一旦时机成熟就快速扩张。

这是第二个我想强调的点，对变化的感知能力和在变化当中发现机会的能力，是否能够处变不惊，不是看到变化来了就急于反应，而是沉浸在变化中，用心观察，耐心等待变化中不断浮现出来机会。

第三是人际洞察。很多人混淆了人际洞察和人际关系，它们是两个有所区别的能力。人际关系能力是指与不同的群体或者不同背景的人都能够建立很好的关系。人际洞察力包括对一个人经验质量的判断，到对一个人的素质能力（也就是常说的优缺点）的评估，再到对这个人情绪的感知和判断，然后再到对他动机以及底层驱动力的觉察，这一系列不断加深的过程实际上非常需要对人的理解和认知，以及对人性的解读。

为什么人际洞察力对于企业家非常重要？

在吸引优秀员工加入这一点，相对于有品牌的大公司，民营企业家在最初创业的时候是没有太多亮点和优势的。如果一个企业家在创业初期就可以吸引到有能力、肯学习、能成长的员工加入，创业的成功系数自然就高出其他人不少。而这就需要企业家在创业的过程中练就慧眼识人的火眼金睛，即善于发现与自己能力互补的人，找到某个契合点去吸引他们加入创业公司，并且让这些人持续地跟他一起奋斗。我观察到许多在行业标杆企业都有一个特点：核心高管中有多位是与一号位共事多年的，有的甚至是创始团队成员。

关于对情绪的感知，是被很多一号位忽视的能力。前段时间网上会有一篇报道，讲到某位CEO愤然辞职。其中很可能的原因是CEO的情绪没有被董事会感知到。作为一号位或者创始人要有意识的去思考和感知其团队状态如何，团队核心成员是不是在愉悦工作的。

关于对动机的觉察，也是一项重要性被低估的能力。大部分企业家会很注重运用物质激励，比如规划一个上市的蓝图，或者“重赏之下，必有勇夫”，而一些特别好的一号位则更关注运用影响力和成就感让团队成员在平台上得到成长，实现职业上的突破。

总结一下，我认为三个能力对于优秀的一号位至关重要：第一是胆商以及冒险精神；第二是处变不惊，积极预判；三是对人深层次的理解和深层次的链接。

老房：

不过一个高管团队里面，可能有些人胆子比一号位还大，有些人也有一定的人际能力，但确实还达不到人际洞察的能力，尤其是Wilson提到的第三点，我很有感触，因为你把看人的能力分成了几个层次，不少人看人光看经验、经历；再往下看，要判断他的能力、素质等等；再往下看就要去把握他的情绪、心情等等；最深层次的则是能把握和激励团队成员的内在动机。以上和我的观察是一致的。

好的一号位善于与高能级的人才建立深度工作关系。当然，所有高能级人才也需要物质回报，但背后也一定会有一个更复杂的动机，比如他想怎样去改变这个世界，他想怎样扬名立万，如果一号位无法理解高能级人才，无法把握他们的深层动机，就无法同他们建立深度的工作关系。

孤胆英雄，能量有限，如何放大？

老房：

然而一号位毕竟只是一个人，他要怎么去放大自己的能量呢？

Wilson：

大部分企业家刚开始创业的时候基本上是一个全能手，产品、市场、政府关系等各方面都很擅长。这个时期的员工对企业家是起辅助作用的，比如帮助他去落地执行一件事，去承接一个客户等等。

但是企业发展到一定规模的时候，是否可以实现质的变化，往往取决于团队当中有没有一些能够真正独当一面的人出现，从一股力量到多股力量。这个过程对于一号位或是创始人来讲，也是一个挑战。一号位要有一个心理接受过程的，因为整个组织已经形成了一个新的局面。

原来一号位是单核驱动，所有人都唯他马首是瞻，有任何问题都会向他请教，但到了这个新的多核驱动阶段，公司有了多位重量级的领导者，比如研发领域或是海外市场的负责人，一号位在组织中的存在感就会发生相应的变化：从一言堂到集体决策。在这个过程中，一号位能否让渡部分权力给核心领导团队成员就变得敏感而又重要。做的好可以激发协同效应，同时也会让团队成员认可你的价值。

一号位必须客观地意识到从单核驱动到多核驱动是一个很难的过程。我见到过很多一号位一开始会激情澎湃地说公司引入了一个很厉害的人，自己会鼎力支持新人的融入和发挥。但是当这个厉害的人进入企业之后，在战略与组织架构等问题的认知和理解和一号位不同的时候，一号位能否与之有效交流并使公司形成一个新的格局就变得特别重要。这个阶段往往是一个企业或持续发展或停滞不前的分水岭。

什么样的一号位可以实现这种突破呢？

那些相对更为谦逊的一号位比较容易实现这样的突破。创业初期属于迫不得已要事无巨细，什么都要管，个性谦逊的一号位在内心会非常期待有人能进来分担，协助公司实现业务拓展。这种谦逊不是外在的礼貌和客气，而更多的是对生命本身的敬畏，毕竟人的寿命是有限的。有些一号位甚至会很早就开始思考，企业未来十年或者二十年后能够交给什么样的人，哪些是未来的领导者可以去承接的等等。具备这种谦逊以及长期思考习惯的一号位更容易在这个阶段实现变化和突破。

如何为空降高管建立生成性环境，提升外部人才的成功率是一号位的必修课。很多一号位在引入高能级人才的出发点过于理想化，因为起初一号位所听到的都是市场上对这个高能级人才的正面评价，也就自然对其寄以厚望，而一旦高能级人才没有快速地取得成功，那些在人才管理过于短期视角的一号位很容易失去“新鲜感”和信心，甚至产生“外部人才不过如此，还是老员工性价比高”的结论。

空降高管快速产生立竿见影的理想是看起来很美的，高管融入新企业的现实却是很骨感的。光辉国际的高管搜寻业务对于空降高管的成功概率是有一些行业共识的，在外聘高管没有得到很好的入职引导（Executive Onboarding）等外部支持的情况下，他们之中大概只有1/3的人可能在企业存活并成为企业中的中坚力量。

在了解了高管，特别是空降高管的成功逻辑与其现状之后，一号位的期望值就会相对更加合理：三个人中有一个能够成功，就说明达到了市场平均水平，如果可以做到两个都成功融入企业，自己也能跟他们建立深度工作关系，那就超出平均值了。

一号位和高管之间相爱相杀怎么破？

老房：

我对一号位的观察还有另外一点，就是他们大部分人都是破坏者，而并非好的管理者，这就会让他们和高管之间形成很大的张力。

Wilson：

一号位特别强调企业家精神和创新精神，所以自然对惯性思维有所抵触，所谓的惯性思维就是某件事情过去这么做很成功，现在这么做也行得通，未来还会坚持这么做。如果一个一号位管理的组织中很多人都有这种惯性思维，那么这个组织就不可能作出新的产品突破，或者是新的区域拓展。另外，组织天然地就是要追求成长的，而成长就是不断地跨越边界，作为组织代言人的一号位本质上是更加成长驱动的。

所以一旦其组织进入到一种非常稳定的状态时，一号位就会很容易焦虑。他会觉得组织架构长时间没调整了，客户还是几年前积累起来的，是不是我们的企业没有进步？对于一号位，与管理团队在组织是否需要进行变革的认知上，往往在认知上是很有冲突的认知，很多一号位不得不借助咨询公司来激发管理团队的改变。作为高管，要理解一号位拥有的创新求变的本能需求，积极对于组织的下一步发展献计献策，化被动为主动。

老房：

身为一号位，我还有另外一个感受，因为创始人一号位对自己所从事事业投入的感情很深，但是有时候高管是不能理解这种感情的，就会很迷惑为什么会被无缘无故骂了一顿。

Wilson：

我曾经与一位建筑企业的一号位做过交流，他就问我说是不是应该控制一下自己的脾气，已经有几个高管投诉说他的脾气大，动不动就骂人。当时我问他什么事容易让他发脾气。这位一号位回复说比如产品的质量已经很清晰了，好不容易吸引来一个高管，大家就应该去支持他，但是有的人却还在强调岗位边界之类的问题。

每个一号位其实都在用生命去服务他的事业，所以当他自己正在玩命干事业，而你还在那里花很多时间揣摩他的心思，而不去思考为事业能够创造什么样的价值并积极行动，他就会看不惯并且贴上一个“关心领导喜好而不是关注业务本质”的标签。

在这个过程中，某些一号位会用一些极端的行为传递一些信息，比如生气，来传递一个信息：“关键任务做不好，讨好我是没用的。”事实上达到了屏蔽低效沟通的效果。

很多一号位更愿意去思考商业模式，也愿意与外部客户进行交流，所以一旦组织内部产生所谓的很官僚的感觉，他就会特别愤怒。一号位会觉得自己创业本来是让客户能够更便捷，比如有些医疗科技公司，他们的目的就是拯救患者，那么我们为什么不花多点时间去研究产品、研究技术、研究对医生的培训，而是在这里抱怨你的权力大了，他的权力小了呢？

老房：

确实，有时候企业内部的人很容易花精力去揣摩一号位的想法，然后互相划清边界，大量时间都花费在这里就很容易让一号位发脾气。一号位会觉得我玩命创业，而你却一直在揣摩我。

很多高管或者人力资源的人员没有做过一号位，所以他要去提高理解和影响一号位的能力，如果你不能理解一号位，不知道他的特点、思维方式以及他的压力来源的话，就很难与之沟通和合作。

一号位和高管之间有一点区别，就是他们的学习方式。

一号位什么都得干，有些东西不是他的强项，但是也不得不学，不得不干。而高管只负责一个方面，一般会选择跟自己强项比较匹配的事去做。

Wilson：

大部分人的学习方式有几个特点：首先是特别相信理论和技术的先进性会带来快速的价值回报；其次是建立和改变认知都很快，缺乏独立思辨。会很容易人云亦云地相信某些流行理论，也会因为某个权威的言论不再相信某些最佳实践；最后就是世界观（worldview）很窄，对世界是怎么运作的了解有限，信息的输入渠道贫乏。

而一号位则不同，你认为这个东西行，那么你必须提出个人的逻辑和数据来支撑你的观点，这个东西究竟行不行？如何用最小的成本快速地做一个尝试？一号位非常注重观察和思考其他成功的企业究竟是怎么做的，而不是轻易将理论奉为指导实践的圣经。

另外第二个我所观察到的一个方面，我把它比喻为“荡秋千”。

比如公司的业务要不要从中国拓展到印度市场，一号位刚关注这个问题时，先会收到一些正向的输入，他会信心百倍地描绘印度市场拓展可以带来的成长机会。在这个视角已经比较饱和之后，当他又主动寻求一些负面输入，引发对于印度市场的威胁和挑战的深入思考，比如说印度基础设施不好等。然后又会有第三轮的“否定之否定”的辩证思考，如印度的中产阶级数量增加带来的消费需求对于所在行业的影响……所以一号位在实现一个终极决策的时候，会经历很多次这样的摇摆。

这个摇摆的过程其实是一号位在寻求真理的批判性思维过程。

一旦一号位决定任命某个总经理去落地执行了，这个时候他实际上已经把所有的优势或者是潜在的挑战都做了非常全面的思考。

老房：

的确，对于公司来说，一号位最重要的责任是战略探索、开拓边界、寻找出路，而寻找出路的过程总是要进行尝试的。一号位会收集到不同的信息，于是也会不断反复摇摆，如果对这点难以理解，那么就会觉得一号位是没主意、没主见，总是变来变去。

所以一号位欣赏什么样的高管呢？是那种能够加速一号位进行探索，给他高质量输入的高管。这种高管能够与一号位互动，给他带来挑战。

Wilson：

优秀的一号位会有一种看似矛盾的行为展现：在进行战略探索的过程中会因为不断地切换自己的视角、进行头脑风暴而显得很民主和包容，甚至有些犹豫；在进行战略执行时，会显得很雷厉风行和强势，一旦决定了战略方向就会非常坚定的推进。这个时候即使再有人说这个方法不行或者有各种困难，一号位都会毫不动摇地推进既定的公司发展的策略。

另外，一号位在战略探索的过程中会特别喜欢和持有不同观点的人交流，甚至还会主动寻求一些矛盾和挑战。我曾去听过一些公司的年度战略规划，很多高管特别不习惯董事长或者CEO用一种非常挑衅的语气去质问他，实际上这种挑衅和质问的背后是一个批判性思维是否被得到验证的过程。

老房：

还存在另外一个比较大的问题，有些高管容易去嘲笑一号位的梦想。一号位在进行探索的过程中有时候会走极端，有时候会有些理想主义，还有时候会特别无厘头，这都是正常的过程。这些是由一号位的职责决定的，因为他的核心职责就是战略探索和战略生成，而能够和他一起去探索战略、共创战略的就是核心高管。

Wilson：

这个过程中对一号位最重要的一点就是保持足够多的外部视角和输入，然后用这些外部视角和输入来影响管理团队。这样一来，管理团队也能够在此过程中体会和理解一号位的批判性思考。

在做咨询的过程当中，我发现很多时候战略定下来之后，大家对为什么定这个战略的理解是不深的，所以在遇到具体困难的时候就很容易不那么坚定地去执行既定战略。这是因为很多一号位忽略了让管理团队参与到战略的酝酿过程，而只是简单地进行了战略的告知。

一号位是及时给自己“续命”

还是让渡权力？

老房：

刚才Wilson还说到两个词：董事长和 CEO，今天我们谈的议题是一号位和高管角色有什么区别，但是如果董事长和CEO是同一个人，那当然没问题，但是如果这两个角色是分开的，那么究竟谁算一号位呢？另外，一个企业的创始人是否要及早去准备职业CEO呢？

Wilson：

实践当中我确实碰见过几个非常鲜活的例子，一个就是董事长是创始人也是CEO，他对业务非常了解，到了一定的年龄阶段，这位董事长就任命了一位特别年轻的CEO，之后就完全放手了，让总裁成为了真正的一号位，负责公司的战略、组织、文化，但是，三年过后，董事长发现结果并不非常理想，就回来说让这位年轻的CEO做业务总裁，自己做真正的一号位，重塑组织文化。

在董事长跟CEO的过渡过程中，特别是从第一代创始人到第二代一号位的过渡过程中，一定要有一些非常深入的思考和谨慎的安排的，而不是一个干脆利落，某天任命公告一发就自动进入新阶段的事情，最好是一个比较自然的过渡衔接过程。

老房：

创始人一号位在某种程度上是不需要用管理技巧去管理企业的，他的合法性是不受质疑的，但是如果创始人一号位提拔了某个人让他来做CEO，那么这个人是需要依靠一个组织去管理公司的。如果创始人一号位没有把一个组织搞好就交给别人，搞一个CEO上来，我觉得很大程度上是在验证你自己不行。

所以我觉得为什么一代企业家传位给职业CEO非常难，也少有成功案例，这个过程是非常考验创始人一号位的心胸的，是否能做足够的准备，然后又把游戏交给别人去玩，这点非常难做到。

Wilson：

角色让渡的过程其实可以分为三个阶段。

第一个就是业务的一把手，包括在客户、产品、技术、运营等业务决策、等等，这些是可以最先让第二代完全承接的；第二个就是战略和组织，方向上怎么定，架构如何调整；第三阶段才是在文化和企业愿景上真正让渡一号位的角色。

在整个过程当中，董事长一定要明确自己始终是一个文化引领者的角色，什么样的行为在组织中是被鼓励的？什么样的行为在组织中是不被允许的？通过文化的保驾护航，让一号位形成在业务上的影响力，在战略和组织中的影响力，之后的让渡就会比较顺其自然了。

老房：

用另外一个说法来解释就是三大权力的交接，第一就是运营权，也就是做事的权力；第二个是战略权，即做什么事的权力；第三个是思想权。

很多创始人一号位还是能够把做事情的权力下放的，战略权就是“做什么”和“不做什么”，优秀的创始人一号位也可以逐渐完成，最难的就是思想权，一个一号位是不是真正愿意把思想权让渡给别人，这个挑战是非常大的。

那么创始人一号位是应该及早做相关的准备，还是要尽可能长地延长自己CEO的生命呢？

Wilson：

我的观点，一个企业家能够从0到1完成创业，再从1到10 实现发展，直至做到几百亿、上千亿的企业，他本身一定是形成了许多非常独特的能力，打个比方，一号位成为了企业非常强大的“核武器”。一旦形成这种“核武器”，还是要尽量让它发挥出价值，因为“核武器”的打造需要精力甚至运气的。

不要把培养一个更成功的CEO和企业家这件事想象得太乐观。在这个过程中，很多一代企业家对企业的持续陪伴是该企业能够形成核心力量极为重要的保证，并且企业家也需要更早地学会关注战略与组织，特别是组织发展与人才梯队的概念。

如果一个企业家能够很早地将运营权或是一些业务决策让渡出来，同样用十年或更长的时间去关注组织能力的建设，那么这个企业的后劲会持续产生优秀的第二代、第三代CEO。

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