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上一篇文章谈到，没有组织思想和组织方法论，HR很难挤进“常委会”，很容易边缘化和庸俗化。这一篇文章我们来谈谈，没有组织思想和组织方法论，业务高管来管HR也会命运多舛。这里所说的“业务高管”只是个粗略讲法，更准确地讲应该是非HR背景的高管，包括了业务以及其它职能（比如战略、运营、法律、财务等）。

很多企业会选择让非HR出身的高管转岗做HR，或者兼管HR（就是不仅仅管HR，还兼管一两个其它职能，比如战略、运营等）。这种做法已经不是什么新闻。这么做的原因有多种：内部培养不起来可以做HR一把手的人；外部引入的HR一把手经常折戟沉沙；把HR一把手岗位作为培养人的一个轮岗岗位；现有HR一把手基本面做得还可以但缺乏战略视角及系统能力，难以与创始人兼CEO同频；某个老同志或特殊同志没有啥合适的岗位安排；现有HR负责人太年轻；创始人兼CEO要管的人太多，想减少直接汇报对象；等等。

业务高管来做HR或者兼管HR的劣势显而易见：对HR这事不一定有兴趣，有很多是被赶鸭子上架，因而学习意愿不太强，对HR工作容易是个过客心态；没有长期的实操经验，缺乏专业性和手感，容易低估这个工作的难度，也难以给HR下属提供具体的指导；容易惯性地用适合原来那个业务的方式来管理HR这个新职责；有些被调来的“老同志”的学习能力退化、心态不够开放；如果在公司内服务时间比较长，在组织方面很容易缺乏外部视角；如果是兼管，难以全职投入HR这个非常耗时的职能；难以吸引高能级的HR人员（高能级的HR人员一般会更愿意向CEO直接汇报工作）；等等。

业务高管来管HR也有一些可能的、因人而异的优势：他们可能与创始人兼CEO有过较长时间的合作关系，因而更了解创始人兼CEO甚至可以更有效地影响创始人兼CEO；他们可能已经是“常委会”的一员，在公司内已经有广泛的威信和影响力（当然，很多时候，创始人兼CEO顶多调一个“委员”而不是“常委”来干这个事。如果是这样，“委员”级的影响力对这个工作的帮助也极其有限）；他们对于HR应该干什么、不应该干什么没有思维定式；他们曾经管过某部分业务，对公司业务可能有更深入的了解；如果他们在公司内服务时间比较长且有过历史业绩，心理上也容易更有安全感，不会担心“被炒掉”；等等。

在这些优势中，前几个都是因人而异的。可以称得上是普遍优势的是这几个：1）对于HR应该干什么、不应该干什么没有思维定式；2）对公司更了解；3）心理安全感更强。其中第2、3点，对比一个外招、空降的专业HR高管来说会是一个巨大的优势。

不过，我认为“对公司更了解”、“心理安全感更强”这两个优势只是给了这个业务高管多一点点时间而已。这两点并不能确保这个高管就能增加价值、改变现状。

决定这个来管HR的业务高管成功与否的，还是在于其对自身角色的定位以及因此而决定做什么不同的事。

一个业务高管来管HR，如果直接就接受HR应该做那些六模块、三支柱工作的话是非常可惜的。这种做法完全没有重新定义任务和价值，也没有扬长避短。如果创始人兼CEO在调派的时候也是这么期望的，这种安排要么就是个饮鸩止渴的短期行为，要么就是个自欺欺人的鸵鸟战术。过个一年半载，这些业务高管HR的命运不会比那些专业HR高管好多少，顶多也就是因为自己资格老而不会被辞退而已。最后，这种安排可能是赔了夫人又折兵：少了一个不错的业务高管，HR这个职能也做不起来，管HR的这个业务高管也逐渐充满了怨气。

不管是什么出身（HR还是非HR），如何定义自己的角色和任务都是个关键问题。在这点上，一个非HR出身的高管应该充分利用“对于HR应该干什么、不应该干什么没有思维定式”这个优势。一个专业出身的HR很容易陷入自己的思维定式、自说自话，认为HR就是应该用三支柱的方法做那些六模块的事情，然后有任何问题就都是老板的问题、公司的问题。

如何定义自己的角色、任务呢？要回答这个问题，必须要有组织思想及组织方法论。

什么是组织思想及组织方法论？下面我抛砖引玉，介绍一下我们的组织思想和组织方法论。

组织思想就要回答的问题是：什么是企业组织？

我们会从四个角度去定义企业组织：政治角度（组织是权力关系及强制）；经济角度（组织就是增值及效率）；社会角度（组织是个故事及信仰）；工程角度（组织是个系统集成）。综合来说，我对“企业组织”的定义是：一个人为的社会系统。这个定义强调了组织的社会性、组织的工程性（人为+系统），也涉及到了一点组织的政治性（人为）。这个框架没有特别强调组织的“经济性”，因为这是每个企业都不大容易忽略的。政治性（即权力及强制），在我们的文化环境下，也是不容易被忽视的。组织的社会性、工程性、政治性这几个方面不太受企业所处行业的影响。

组织方法论要回答的是：如何建立或迭代一个企业组织？

我们的核心方法论就是“组织创业及创作”。下面这个图就是“建立或迭代组织的方法论”的示意图。这个图由七个部分组成：首席组织官COO、组织模型、组织系统、组织策略、创业精神及创作能力、变革艺术、价值观及组织想象。这七个方面都是“组织创业及创作”需要做的关键事情。

简单而言，这是个关于“建立或迭代组织的方法论”，而不是关于组织管理或者组织发展的技巧。这个方法论认为“建立或迭代组织”首先是个“创业及创作”的工作，而不仅是个专业工作。这个方法论更适合于需要实现“从团伙到组织的蜕变”或者“升级迭代”的民营企业，而不适合那些组织已经非常成熟，只需要不时维护保养的情况。

在这个“建立或迭代组织的方法论”里，人力资源这个职能体现在哪里呢？

人力资源的大部分工作如招聘、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系基本都在“组织系统”这个柱子里。但这些模块工作本身并不能构成独立的系统，它们只是系统的一部分。比如招聘、培训就是“人员选育用留系统”的要素/部件，或者说是器官，只靠招聘、培训这几个关键要素/部件根本实现不了“人员选育用留系统”功能及目标。

可以说，人力资源的那些日常工作任务是支撑不起来一个真正的职能的。也怪不得有些人嚷嚷着要把人力资源部炸掉。这也可以部分解释为什么很多企业都把一些业务高管调来做HR或者兼管HR。

如果以这个“建立或迭代组织的方法论”作为衡量方式的话，一个业务高管出身的人来参与“建立或迭代组织”这件事，对比一个专业出身的HR，在不同要素上各有优劣势。具体来说：

• 在“创业精神和创作能力”这个要素上，业务高管出身的人经常是有优势的。这一点经常是专业出身的HR的致命弱点。专业HR更容易自我定位为“专业人士”而不是创业人员。

• 如果一个业务高管曾经在其所辖的业务的领域曾经建立或迭代过“系统”，则这个业务高管的“系统能力”是可以移植到“组织系统”这个要素的。

• 如果一个业务高管曾经负责过其所辖业务的竞争策略、运营策略，则这个业务高管在“策略”上很可能是有感觉和经验的。再加上这个业务高管对公司业务本身的了解可能更多更深，“组织策略”这个要素上这个业务高管是可能有优势的。

• 如果这个业务高管曾经管过一个大的组织，那么ta对于管理变革一定有经验及体会。而人力资源职能一般人比较少，所以在实际管理文化及变革这些方面的强度一般不如一个业务高管。但是，专业出身的HR一般在变革管理的理念上更重视，更尊重变革管理的基本套路。

• 在组织系统这个要素上，一个专业出身的HR在几个组织系统（如人员选育用留系统、全面回报系统、绩效管理系统等）的器官层面是有优势的（比如如何进行招聘甄选、如何开发课程、如何设计薪酬结构等）。但在另外一些同等重要的组织系统上，比如战略协同系统、组织结构及决策系统、组织进化更新系统、信息及数据系统、知识进步及技术创新系统等，业务高管至少没有劣势。

• 在组织模型这个要素上，一个专业出身的HR一般会有一点优势，因为在他们长期的HR工作经验中，更容易接触到这些。但如果这个公司已经有了选定的组织模型并广泛应用，则业务高管在这个维度上的劣势会被抹平。

• 在价值观和组织想象上，业务高管普遍来说对价值观没有专业出身的HR敏感，但相对来说更容易平衡价值观和业务结果。如果业务高管只是善于听命于创始人兼CEO，则在价值观方面，业务高管可能有致命的劣势。另外，无论是业务出身还是HR出身，价值观这个事情还是比较个人化的。谁能更有思想、价值观、情感方面的影响力，主要看个人的长期积累，与其是业务出身还是专业HR出身并没有必然联系。

• 在首席组织官COO这个维度上，两者就更各有千秋了。这一点是非常因人而异，同时也非常依赖于创始人兼CEO是什么样的人，跟谁更能对上眼。能否去理解、外化、影响创始人兼CEO的价值观及组织想象？能否去理解、影响、协调领导团队成员的价值观及组织想象的不同及冲突？能否让核心领导团队成员愿意让渡一部分“组织权”？能否从创始人兼CEO那里获得一部分“思想权”的让渡？在这些问题上，无论是专业出身的HR还是业务高管，谁都没有天然的优势。

综合来说，一个业务高管转岗来管HR，如果能把自己的角色置于“建立或迭代组织”这个定位下，是完全没有劣势的，甚至是有优势的。但是，如果这个业务高管只把自己的角色定位为做HR，也就是只着重于少数几个组织系统（人员选育用留、绩效管理、全面薪酬等）的器官级工作，凭着自己“对公司比较了解”、“有心理安全感”的优势来做那些事情，那么用不了多长时间，原来那个专业出身的HR所面临的各种命运多舛也都会降临到这个从业务高管来转岗来做HR的人身上。

从策略上来说，一个业务高管转岗来做HR或者管HR必须是首先通过做不同的事情来立足，而不是想着做同样的事情但要比你们原来这些HR做的好。如果是这么想的话，也是对HR专业性的轻视：人家已经积累了那么多年，你半年之后就能比别人做得好？

没有组织思想及组织方法论，业务高管来管HR也会命运多舛。这个现象也反映了组织作为一个复杂、有机的系统的特点；在部件和器官层面，你可以很快做出很多改变（比如，让一个业务高管来管HR），感觉上非常动态；但是宏观上这个系统会非常稳定。没有重新定位角色、任务，只是换一下负责人，难以改变一个系统的功能和状态。这一点也是创始人兼CEO必须理解的。不然，在ta调派一个业务高管去管HR的时候，会产生错误的期望甚至幻想，当幻想破灭的时候也容易受伤。创始人兼CEO自己在“组织思想及组织方法论”上不学无术的话，那是很容易“赔了夫人又折兵”的。

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