今天是我们公司的重大日子：我们敲钟上市了！

庆功宴上，高管团队举杯相庆，相拥而泣。

一切都很不容易，去年疫情让我们承受了很多压力，我们一度离破产只有7天的距离。

觥筹交错，酒过三巡，作为公司的创始人/董事长/CEO，我（老T）宣布了一个重要的决定：在未来1年里，我会和CFO老钱逐步交接，他将接任CEO，我将成为全职董事长。

这个决定并不会让大家感到意外。

早在3年前，我就和高管团队谈过未来迟早会有这样一天，只是不确定这个接任的CEO是谁。而且，在过去这两年我们的上市过程中，老钱的贡献以及领导力也足以服众。

有高管提议让老钱说两句。

老钱端着红酒杯，抿了一小口，又开始了他的不正经：“5年前我刚加入的时候，老T你叫我钱先生；在这干了2年后，你叫我钱总；最近这1年，你开始叫我老钱……”

老钱话没往下讲，其他几位高管已经笑喷。“这感觉就像：以前一起看月亮，叫人家小甜甜，现在新人胜旧人，叫人家牛夫人（注：周星驰《大话西游》台词）……”

我自己并没有意识到在过去这些年，我对钱的称呼从“钱先生”变成了“钱总”再变成了“老钱”。这一切的演变都是无意识的发生。然而，这无意识的背后，也体现了我和老钱三阶关系。

5年前，我们公司财务只是“账房先生”的定位，能算清楚账目、弄好报销、管好付款就谢天谢地了。

考虑到公司发展的需要，我决定外聘财务高管。通过高端猎头，我见了不少候选人，最后相中了老钱，并吸引他空降成为我们的CFO。

老钱是财经院校研究生毕业；毕业后在四大工作了7年，以火箭般的速度晋升；后来又去了一家成长中的民营企业干了5年，从财务总监做到财务副总经理。因为该公司实际的CFO是老板娘，他没有进一步上升空间，就开始在外面看机会，正好被我们相中。

在选择老钱的时候，我也曾经小有犹豫。他给我的初始印象就是“爱钱”且“端装”。和我谈薪酬的时候，对自己当时税前税后薪酬贼清楚，对自己期望的薪酬涨幅也不含糊。穿得西装笔挺的，言行举止很职业，有“端着装X”之嫌。

后来猎头“教育”了我：不“爱钱”的CFO不是好CFO，不“爱钱”的CFO也没有动力帮公司谋财；受过严格财务管理训练的，哪个不是显得严谨职业？如果想从外面引入有竞争力的财务高管，我自己作为创始人肯定要做些自我调适，而不能只是期待外部人才为我改变。

当然，老钱还有几点在当时就打动了我。

我在介绍公司财务状况的时候，他提出的那几个问题都切中要害，且很有层次感，让我感到他确实有“洞察力”。

他在谈问题的时候，不绕弯子，简单直接，但又不咄咄逼人。

他最后谈及了我们公司文化描述中的一句话“依靠人也依靠制度来接近卓越”，他说他在做审计的时候，执迷于依靠制度来实现目的，到了民营企业后，才对“依靠人也依靠制度来接近卓越”深有感触。

坦白讲，我请老钱这样一个高级职业经理人加入，最开始跟他的工作关系就像甲方乙方一样。我那时候对财务也不太懂，需要一个“专业人士”的专业经验。我需要付出成本去“购买”他的专业经验。这可能是我最开始2年“尊称”他为“钱先生”的原因。

“钱先生”入职后，利用2年的时间，开展了卓有成效的工作:推进以半年为周期的预算机制，落实月度财务经营分析会，引入了平衡计分卡作为战略绩效评价方式，前瞻性的改善了我们的负债结构……这些都为我们后来上市打下了很好的基础。

另外有一点也很让我满意。“钱先生”没有在财务部闭门自嗨，而是通过大量的沟通和培训将财务视角、预算思维、看报表的习惯变成了我们中高层的普遍意识和能力。经过这个阶段，作为一号位我也逐步找到了把控感，也更能够用CFO引入的语言体系与财务人员对话、与外部投资人对话。

这个阶段，我和老钱的关系由之前的“甲乙方”关系逐渐变成了“上下级及同事”的关系，这可能是我开始称呼他“钱总”的原因。

我也不记得什么时候开始称呼钱为“老钱”了？

可能是去年有一次他因为公司资金安全的问题和我拍案而起？

可能是疫情期间，他主动带头降薪酬，但坚持要确保一线员工按时发薪？

可能是我和他谈关于CEO继任安排的时候？

现在回想起来，我的心理悄然发生了变化，我和钱已经不仅仅是上下级及同事关系，更是患难与共的“事业合伙人”关系。

他依然“爱钱”，但是为“公司谋钱”在前，自己生财在后，且取之有道。

他不再“端装”，越来越放松，不再“客居”我司，谈笑举止越来越“不正经”。

……

一位高管的咬文嚼字把我从回忆中拉了回来：“你们最开始是利益共同体，后来逐渐变成了事业共同体，现在是命运共同体啊。为命运共同体干杯！”

在一轮觥筹交错中，我已经认定公司的未来必须有他老钱。

责编：北远 ｜ 插图：大黄