先解释一下什么是“3F型”创业高管。

在创业初期或者公司很小的时候，创始人兼CEO领导的高管团队一般是3F组合：Family/Friend/Fool，亲戚/朋友/傻瓜。

创业有风险，合伙需谨慎。创始人能否吸引几个“狐朋狗友”“虾兵蟹将”组成“创业团伙”，非常考验其个人人品。“因为相信，所以看见”，这句话在不少创业公司流行，但与其说是相信未来，不如说是相信创始人的人品。前两种类型的高管（Family/Friend）和创始人在之前就有一定的信任基础，而后一种类型的高管（Fool）真的就是“傻傻”地相信了（当然，也可能是因为找不到更好的工作）。

再说说什么是“三朝元老”。

我们可以粗略地把企业发展分成三个层次（有兴趣可以阅读公众号文章《深度解析组织绩效V模型，深入理解组织》）。

第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气，适用于行业初期及小公司（团伙）。这个阶段的领导团队一般是创始人兼CEO和“3F型”创业高管组合。

第二层次成功有三种可能，或在“目标&战略”上比较做得比较好，或在“能力&文化”上做得比较好，或两者都还可以并且比较匹配。第二层次的成功适用于行业发展中期、中等规模的公司。这个阶段一般会发生高管团队人员更替，公司会从外部吸引一些独当一面的领军人物。

第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模公司。这个阶段，企业以“系统”的方式承载独特的组织能力&文化，承载难以短期复制的战略性竞争力。这个阶段也会发生高管团队人员迭代，甚至创始人会成为专职的董事长，把CEO的位置让渡给其他人。

本文所说的“三朝元老”，是指在上述三个发展阶段都是高管团队成员的人。

“3F型”创业高管要成为“三朝元老”，绝非易事。

第一个必要条件：命要足够好。

创业这事，很多时候都是“猜得中开头，猜不中结尾”，不小心跟错了人，或者入错了行，哪怕公司在某个阶段风光无限，但在新的发展阶段都可能悄无声息地死亡，还有少数轰轰烈烈地暴亡，上了《大败局》（注：吴晓波的著作）的名单。倘若如此，“三朝元老”无从谈起。

第二个必要条件：体力/精力要好。

创业初期，处于青年期的“3F型”高管还能靠身板硬扛，做“冲刺往返跑”；后来“人到中年”，就得在体力/精力方面严格自律了，要改变自己一些生活习惯，比如睡眠、烟酒、运动、饮食等。否则，即便公司发展到了新阶段，有些“3F型”高管也可能因为身体健康原因做不了“三朝元老”。

上面这两个方面比较容易想到，不作为本文探讨的重点。本文重点探讨：要成为“三朝元老”，“3F型”创业高管需要不断自我超越，从“操作者”到“操盘者”再到“构建者”。

“第一朝”，3F型创业高管要做好追随型“操作者”。

创业初期，公司的当务之急是迅速了解客户、了解市场，形成市场洞察；积累客户，去验证商业模式。不排除有些天赋异禀或运气超凡的创业团队，起步就是又宽又直的快车道，但绝大部分创业企业都要去不断试错、调整。

这个阶段，一个英明的创始人兼CEO+几个行动力很强的追随型“操作者”是常见组合。

创始人兼CEO对行业的认知很关键，他/她需要明确阶段性的“关键任务”，并亲自把责任落实给“3F型”创业高管。创始人兼CEO既是战略的制定者，也是战术的发起者。

行动敏捷、拥抱变化、操作到位、及时调整是这个阶段高管非常重要的优点。“想都是问题，做才有答案”，“出手才有命中率”，这个阶段的高管就是要爱干活，能干活，撸起袖子，双手粘泥。高管处理任务的常见套路是“天下武功唯快不破”、“乱拳打死老师傅”、“肉搏战”。高管更多的是战术的执行者，关键任务的操作者，所谓：“我相信创始人兼CEO你这个人，你说向西，咱就不向东；哪怕是弯路，咱陪着一起走”。

这个阶段，“3F型”高管在自主设定方向和目标方面不需要承担太多责任，虽然他们中的个别人不乏“自我导航”的能力（比如某些明星高管组建“创业天团”）。有“自我导航”能力的高管，可以在方向及目标设定上和创始人兼CEO共谋，但是也要克制自己的“自我导航”能力，因为在这个阶段公司体量小，要集中资源干关键的事情，在目标和关键任务上要保持高度统一。个别很有主见的高管可能会由于方向和路线与创始人兼CEO屡屡不能达成一致，从而选择离开。

“第二朝”，高管要做善于自主设定目标及分解关键任务的“操盘者”。

企业发展到中等规模，主营业务开始稳定，要做大，有可能开始探索多产品、多地域规模化发展；公司竞争从上个阶段的“肉搏战”变成“阵地战”。组织的人员规模也有了显著增长，事情也越来越多。大多数创始人兼CEO已经不可能有体力从头管到尾，凡事亲力亲为，战略+战术一把抓的管理方式已是捉襟见肘。

在这个阶段，创始人兼CEO需要几个得力的“操盘者”式的高管，帮助他/她各管一摊，分担战略+战术上的责任，尤其是战术方面的责任。

相比于“第一朝”的追随型“操作者”，这个阶段的“操盘者”需要具备相当强的自主设定目标和分解关键任务的能力，具体表现为：

“第三朝”，高管要做善于建立和迭代系统、推动变革的“构建者”。

公司发展再上一个台阶，已经实现多产品、多地域的规模化发展，人数规模再进一步增加。大公司之下，可能还有区域公司/分公司，也可能开始有一些相关的多元化。

这个阶段的竞争，已经不仅仅是人才和团队的竞争，更是组织能力的竞争。组织系统是组织能力的重要载体，比如任务协同系统（核心业务流程+战略协同及绩效管理系统+组织结构及决策系统+全面回报系统+信息和数据系统）、人才及知识系统（人才选育用留系统+知识进步及技术创新系统）、文化管理系统、组织进化及领导力系统（组织进化更新系统+组织管理实施系统）。这些系统的功能的实现才能让企业形成独特的、不易被复制的竞争力（有兴趣可以阅读公众号文章《组织系统：用“系统之眼”看组织》）。

这个阶段的企业，需要一批得力的“构建者”式的高管，帮助企业建立和迭代系统，推动积极可持续的迭代和变革。

“构建者”既要具备“第二朝”的“操盘者”在设立目标、分解关键任务等方面的能力，还有如下一些特点：

“3F型”创业高管如何实现从“操作者”到“操盘者”再到“构建者”的自我超越。

其实，一个高管能够在任意两个阶段都胜任相应角色，作出重大贡献，成为“两朝元老”已经是公司和个人双方非常大的幸运了。如果能够做“三朝元老”，基本可以彪炳公司历史了。

要做“三朝元老”或者“两朝元老”，对人的学习能力要求很高。如何才能做到，如下几个方面供参考借鉴。

1）自我对话，消除自满情绪。

在“上一朝”作出了重大贡献的高管，是否能够在自豪之余，平静的自我对话，并保持清醒的自我认知，避免过度自豪而自满？是否已经无法去想象更大的胜利？是否有了一定的金钱自由就迷失了人生目标？是否对自己过高评价？“把机遇当能力”，即把行业的发展、资产价格的浮涨、组织的光环当成自己能力的结果？

如果怀着这种自满的情绪，在遇到新阶段的挑战和人员变动的时候，是非常容易产生对抗性的负面能量的，对组织的伤害非常大，到最后也会伤了自己，为自己和组织不愉快的分手埋下伏笔。

2）善于树立新的有挑战性的个人发展目标。

一谈个人发展目标，往往容易陷入两种思维惯性：一个是只把职级晋升当作发展；另一个是只把职位晋升当作发展，甚至只把当总经理作为唯一的发展路径。而事实上，在公司“改朝换代”的过程中，比职级和职位晋升更底层更核心的是新的能力构建。

如果不能认知到“操作者”、“操盘者”、“构建者”之间的能力差异，高管设定合理的个人发展目标无从谈起。

“第一朝”的3F型（Family/Friend/Fool）高管未必天生就具备“后两朝”高管需要具备的能力。但是有些学习能力、系统思考能力强的，明确了成长的方向和目标后，敢于让自己“打碎重来”，还是能够跟上公司的发展。

3）让渡专业领导权，通过行政领导权和新高管形成战略同盟。

有些公司也许会外聘高管，或者引入一些外部专业机构（比如战略咨询、人力资源咨询、流程咨询等），希望将外部专业能力转化为组织的战略性竞争能力。

这时候，可能有个别的“前朝”高管心理极不平衡，埋怨创始人兼CEO“喜新厌旧”，抱怨外来的和尚好念经，窃取了“前朝”辛苦耕耘的劳动成果，后悔“自己种树，他人乘凉”。这种负面情绪不断积累，“前朝高管”甚至会成为公司发展的障碍，最后可能通过股权变现的方式和公司分道扬镳。

大智慧、大格局的“前朝高管”，乐于与新来者形成战略同盟。他们懂得将专业领导权让渡给新来者，自己则通过在“前朝”积攒的威信，为新来者推动的变革保驾护航，帮助新来者更快地将个人经验及能力转化为组织的战略性竞争力。在此过程中，“前朝高管”也暗自“偷师学艺”，最终武装了自己，实现自己在新阶段的自我超越。

4）“让一步”海阔天空，在第二第三曲线去发光发热。

“前朝高管”还有一个不错的选择，就是去承担相关多元化业务的探索任务，这样的话就只需要复用之前具备的技能包，而不需要构建新的能力去满足第一曲线更高层的竞争的需要。

如果能够在相关多元化业务探索取得成功，则公司就有可能有了第二、第三曲线的业务，为公司进入“第四朝”开辟了道路。

“3F型”创业高管实现从“操作者”到“操盘者”再到“构建者”转变，不仅仅是高管自己的事情，创始人兼CEO在其中也会起到很重要的作用。

随着公司的发展，创业初期的“3F型”高管，要从“操作者”转变成“操盘者”，再发展为“构建者”。实现这样的自我超越，非常考验高管个人的学习能力、格局和胸怀。而在此过程中创始人兼CEO可以起到积极的作用，帮助高管个人实现转型。

责编：北远  ｜  插图：大黄