首席组织官 - 你的高管团队有“沉默病”吗？

你的高管团队有“沉默病”吗？

刘娜（Leona） 11632

2020-12-25 18:32:13

编者按

俗话都说“沉默是金”，身在职场，不少高管人员，甚至是基层人员也拿这四个字当自己安身立命的至理名言，毕竟“言多必失”“枪打出头鸟，树大易招风”。哪句话说出个闪失，被穿小鞋儿就糟糕了。

不过，我认为在职场中沉默是“禁”。

此话怎讲？

希望这篇文章能给您带来一些启发。

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本文约3500字，阅读需5-8分钟

文章部分内容源自《无畏的组织》，在原文的基础上做了重新组合和通俗化处理

“沉默病”

组织里经常有这样一种现象，就是开会时没有人说话，尤其是在高管团队里。当你问大家为什么不说话的时候，他们的回答是“说得越多，可能错误越多”。

多项研究表明，这种沉默是非常普遍的。通过对职场人士进行访谈，收集并分析相关数据，我们针对人们在工作场所中不敢开口的场合和原因进行了深入研究后发现，即使人们认为自己要说的话可能对组织、客户或自己都是重要的，他们也常常会缄默不语。

通俗地来说，这就是“坏消息不向会上传递”。但我们发现，除了“不向上传递坏消息”，员工们还经常会“隐瞒好主意”。

正如下图所示，说真话很费力，在关键时刻可能产生真正的影响（但也可能不会）。

决定何时开口说话或保持沉默的“潜规则”	采访实例
对于上级领导可能插手的事情，不要随意发表评论。	“这样做本身就是有风险的，因为如果我提出挑战意见的话，上级领导可能觉得我多管闲事，因为毕竟他才是这项任务的负责人。” “上级领导也许已经建立了某种流程，他与该流程息息相关，提出质疑可能会冒犯到他/她。”
没有可靠的数据，就不要说话。	“我认为，提出一个缺乏研究的不成熟想法从来就不是个好主意。”“你质疑他们的想法，最好有证据能够支持你的说法。”
上级领导的上级在场时不要开口。	“如果有更高级别的人在场，那是有风险的，因为你害怕自己的直属上级觉得你越级了。”“我的上级领导会觉得向他的上级领导开口是搞破坏，不服管。”
不要在小组中发表任何对工作的负面评价，以免上级领导丢面子。	“上级领导不喜欢在别人面前难堪。最好面对面地向他们说明情况，这样，上级领导在团队面前才不会显得难堪。” “你应该首先私下向上级领导讲明情况，以免他/她‘遭受突如其来的打击。’”
说出来会影响自己的事业。	“叫停或评论一个项目将会终结我们的职业生涯。” “会产生长期的不良后果，因为高层不喜欢处于尴尬境地。”

你的高管团队有没有这个“沉默病”？

你可以回想一下过去这一周或一个月同高管团队成员的对话中有没有出现过如下情况：

以上的情况：

如果有1~2个YES，说明你们团队的心理安全空间出现了问题；

如果有3～5个YES，说明你需要关注你们团队的健康情况了；

如果你不幸全中，都选了YES，说明你们团队陷入了严重的心理安全危机。

什么是“心理安全空间”？

上述种种现象，都是缺乏“心理安全空间”的表现。

当你不害怕做自己、不害怕冒险、不害怕犯错、不害怕提出问题、不害怕问问题、不害怕与他人意见相左时，心理安全就存在了。

面对“多变、不确定、复杂和模糊（VUCA）”的外部环境，对于任何一家公司来说，“心理安全空间”都可以与利润直接挂钩。这是因为，员工的观察、评论、问题、想法和担忧可以为市场和组织提供有关当下形势的重要信息；另外，如今人们越来越重视工作中的多样性、包容性和归属感。于是，创造“心理安全空间”便成为了领导者的一项重要职责。

心理安全空间就像一把双刃剑，既可以塑造，也可以削弱员工贡献、成长、学习和协作的能力。

在谷歌的“高绩效团队的五个基石”研究中，他们把心理安全空间作为最重要的一个条件。研究中他们发现人们都不愿意展示出那些会让他人对自己印象产生负面影响的行为。这种自我保护在工作场所是一种自然的策略。但是，对于有效的团队合作来说，这种行为却是有害的。另一方面，团队成员彼此之间感觉越安全，他们就越有可能承认错误，成为合作伙伴，并承担新的角色。它几乎影响了员工敬业度的每一个重要方面。团队中心理安全性较高的人离开谷歌的可能性较小，他们更有可能利用团队成员多样化想法的力量，他们可以带来更多的收益，他们所领导的团队的效率是其他团队的两倍。

如何创造心理安全空间？“绝对坦诚”是法宝之一。

《绝对坦诚》（Radical Candor）这本书的作者曾经讲过她在谷歌发生一个故事：当她加入谷歌之后，第一次向Google的高层做汇报时，她的老板Sheryl（谷歌的前高级副总裁）在会后直截了当地吿诉她，她讲话时每讲三个字就会“呃”一下，这会让听众感觉有点奇怪。所以老板让她去参加一个演讲训练的课程。她回想自己过去十五年里也演讲过上百次了，但是从来没有一个人跟她提过这个问题。所以，那一刻她感受到了两点：第一、老板是真的很关心她的成长；第二，老板非常直接地挑战她，让她直面自己的问题。

于是，她根据自己的经历，提出了绝对坦诚的模型。

真正能做到绝对坦诚的公司及领导团队并不多。

原因之一是我们从小被培养的行为习惯是，要和谐，要与人为善，不能让别人下不来台、丢了面子。所以我们宁愿把话烂在肚子里，也不愿意真实面对。这也导致力很多人“选择加入一个公司是因为这个公司，而选择离开一家公司是因为自己的上级领导。”

另外一个典型的人设是恶意侵犯，俗称“杠精”，顾名思义，就是精于抬杠之人。杠精能在万千细节里找到你的漏洞，并给予秋风扫落叶般的猛烈抨击，让对方抬不起头。

其实乔布斯就是典型的“杠精”。也有人戏称他早年是一个asshole（混蛋）。在《Inside Steve’s Brain》一书中，作者曾描述到乔布斯97年重回苹果的第一天，就召集了高层会议，并毫不吝惜锋芒：乔布斯猛然坐下，怒视四周,却又轻声地询问：“告诉我，问题在哪儿 ”问完这句后还没等有人回答，他立刻咆哮起来：“是产品啊！！！产品太烂了！！！简直让人对它们零欲望！！！”

而在绝对坦诚的团队里，我们看到大家愿意真诚地表述自己的观点，甚至展示自己的弱点。在这样的团队里，大家是愿意背靠背一起扛事儿的，甚至能够把失败当作一种学习机会。有一个这样的故事：IBM创办人汤姆·沃森手下的一个人曾经问他是否会开除另一个高管，因为那个高管主导的五百万美金的项目失败了。这个手下本来预想的回答是“是的，我会开除他”。没想到，沃森竟然回答：”我刚替他交了学费呀！“无论真假，这个故事展示了一个全然不同的对待失败的态度，也证明了从失败中学习的重要性。

Tips

给CEO的简单建议

营造“心理安全空间”对于CEO而言尤为重要。没有“心理安全空间”，一个高管团队不可能成为“真高管团队”。以下是给CEO的几点简单建议：

1、不端不装：

对于CEO而言，真正做到被同事们喜欢并理解是一件非常难的事情。有很多企业的CEO会找一个长期的高管教练，就是因为他们感觉到自己非常孤独，不被理解。但是我们也看到越来越多的新生代CEO所塑造的是一种崭新的自我形象，他们时而放下自己掌控一切的“高大形象”，接受自己的不完美，也愿意开放地把自己真正“脆弱”的地方暴露出来。你猜会发生什么：大家觉得这个CEO更可爱了。比如zappos的CEO谢家华，经常被同事恶搞， cosplay或者直接扔在海洋球里。（当然，如果你对自己不够自信就不要摘下面具了）

2、开放透明：

这一点，桥水的乔·达里奥是做得最彻底的。他会把几乎所有的会议录音都公开，全员可听；同时也会让同事之间给予最真诚的反馈。而我们看到，在信息化时代中，开放透明几乎成为一家公司能够快速应对外部世界变化的一个重要基本准则。《权力的转移》一书中提到：过去，一个工人如果越过自己的上级向更高的领导汇报问题或想法，会深陷麻烦；然而，如果要速度更快，就要缩短等级之间的距离，所以应鼓励员工在必要时忽略职位的限制。在后工业时代，这种加速的创新压力会大大削弱稳定的官僚指挥链，带动权力的转移。在组织内，网络让人们能够快速地实现纵横交错的全方位沟通。

3、鼓励挑战：

在快速变化的时代中，很多时候，CEO是那个最有本事的救火员，是解决问题的高手。但是新时代的CEO不光能够快速奔跑，还需要不断地自我迭代。这就需要CEO具备动员整个组织的能力，具备共情能力，他们要能够鼓励下属直接表达不同的意见，同时明确自己非常希望听到不同的声音。在我们的咨询过程中，如果看到某个会议一片和谐，那糟了；如果我们在会议中听到许多不同的声音，大家彼此在别人的观点上做叠加，并发表自己的意见，这才是进步的标志。另外，CEO要做到主动鼓励下属挑战自己的想法，不要总是考虑意见不被采纳后职位不保或者失去领导者的威望。而作为一名CEO，能给予下属最大的信任就是任由他们自由地发表反对意见。

作者：刘娜/《无畏的组织》译者/首席组织官合伙人

编者按 | 排版：大黄 · 责编：北远

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