房晟陶：与创始人最近的那一两个关系非常关键
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那一两个人，既体现了，也实际上决定了创始人的格局。
在企业发展的初期，为了生存，大家比较容易求同存异，达成阶段性的志同道合。总体来说，创始人与这一两个人建立的还是事业共同体的关系。
可是事物会发展变化。人无千日好，花无百日红。世异时移，此一时彼一时也。人会变，事情也会变。
每个人最根本的动机，也就是“生命意义及人生召唤”是非常不一样的。当基本诉求得到满足之后，几个核心人员在最底层的“生命意义及人生召唤”方面的差异就会浮现出来。
不同人的学习能力也非常不一样。学习能力背后的“生命能量”更不一样。事业在做大之后，每个人的能力、胸怀、格局、视野方面的局限性也都一览无遗。
于是，新的矛盾冲突就会出现，这种“事业共同体”的关系也会逐渐变化。
具体来说，会有下面这几种情况。
有的公司是创始人的学习成长不够，所以即使事业本身能吸引高能级的人才，但创始人却难以与高能级的人才建立深度工作关系（驾驭不了这样的高能级人员）。于是，离创始人最近的那一两个人，只能是创始人可以驾驭的、能级没有那么高的人。这一两个人在能力和格局方面往往有硬伤。于是，这一两个人与创始人一起，就决定了公司的格局。
有的公司的情况是创始人虽然学习成长不错，但是与创始人最近的那一两个人的学习成长没有跟上，同时又找不到或者没有主动去找到可以替代这一两个人高能级人才。于是，虽然创始人的格局和能力不错，但实际的事情却远远做不到想到的程度，因为创始人的很多想法都得仰仗这一两个核心的人去落实。
更多的情况是创始人的能力和格局本身有些硬伤，与创始人最近的那一两个人的能力和格局也有些硬伤。于是，大家也就相互将就，谁也不要嫌弃谁了。即使吸引到高能级人才，创始人与最近的一两个人，会合力把新人“误杀”了。
还有一种情况是很多创始人在高管团队中形成了一枝独秀或者孤家寡人的状态，下面的高管要么是走马灯似得换，要么是换着法子争宠。虽然没有那最近的一两个人来影响创始人的格局，但这个创始人的格局因为没有可以PK的对象，也受到很大局限。
另外，还有公司一号位缺位的情况：公司创始人已经失去了对公司的把控力，领导团队中出现了多个权力中心，重要的决策很难做出。
在以上这几种情况下，创始人与最近的一两个人，就不再首先是“事业共同体”的关系了，而是变成了首先是“利益和命运共同体”的关系了，甚至是“乌合之众”的关系。
如果一个公司最核心的几个领导人之间是首先是“利益和命运共同体”的关系，那么，追求“事业共同体”的高能级人员就很难被吸引来，吸引来了也很难融入。
还有，如果与创始人最近的一两个人里面包含了夫妻关系、兄弟关系、父子关系等血缘关系，那就更加做实了“利益和命运共同体”的关系，使得“事业共同体”更难再现。
与创始人最近的这一两人如果仅仅是能力不够，那还容易处理一点。如果是胸怀、格局、视野上有问题，那就更难迭代了。例如，与创始人最近的这一两个人是充满着嫉妒心、不安全感的人，你会发现新的高能级人才即使被吸引来，也很难融入，很难发挥，很难长期成活。
于是，这个核心团队就形成了一个相互锁死的稳态。这个稳态可以维持相当长的时间。
能否迭代更新这一两个关系，就成了一个公司能否进一步发展的关键。
这个看似明显和简单的问题，实际上是非常难以做到的。有很多非专业的原因。
比如，很多创始人都难以承受“喜新厌旧”的非议。
比如，很多创始人难以割舍那种左手摸右手的熟悉感和确定感，以及长期形成的相互的心理依赖感。
比如，有些创始人尝试换了一两次，但未能成功。于是，再换的勇气（以及合法性）就逐渐消磨没了。
于是，创始人与这最近的一两个人，就共同成为了公司的天花板。这几个核心人物的能力、胸怀、格局、视野就直接决定了公司高度。在这种情况下，即使方向、目标、战略想得再好，这个领导团队已经很难实现知行合一了。很多战略机遇都抓不住。
不能迭代这一两个关系，公司在相当长一段时间内就会发展停滞，直到这一两个关系被打破。有些时候，这种打破甚至到需要一些危机事件来催化。
或者，就只能等到创始人将一号位传承给其他人，这一两个关系也会自然被迭代。新的一号位会有其最近的人，原有最近的那一两个人很难继续成为新一号位最近的人。
创始人与这一两个最近的人的关系，是一个企业重要的“公司治理问题”。这个公司治理问题，在重要性上是高于、先于公司战略的。甚至可以说，在这种情况下，就不能生成什么有质量的战略。
能否解决好这一两个最重要的关系的迭代问题，是对创始人成长的巨大考验。它会考验创始人的认知能力、关系能力、生命意义及人生召唤、人才审美及团队想象、精力及生命力，等等。
有什么方法可以实现迭代？我这里没有什么神奇的方法。这种问题一旦出现，就会是个疑难杂症，无论如何解决都会有很大的损失及后遗症。每个公司及创始人所面临的挑战都是不一样的。有很多问题也只能通过时间去解决。纯粹理性的分析计划很难奏效。
如果说有方法的话，那就是要注意提前去预防、规避这样的问题。比如，通过让高层团队尽早真正有使命愿景价值观；再比如，让高层人员都有成长心态；再比如，提前就设计好合情合理的退出计划；还有，创始人多注重外部学习，等等。
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