熬出一个“真高管团队”-一号位创业5年回首独白

弹指惊雷侠客行 16084

重要提醒：本文人物纯属虚构，如有雷同，请勿对号入座

本文约5800字，阅读需8-10分钟。




写在篇首



“真高管团队”的形成，是个熬出来的过程，不是上天突然赐予的一个结果。

我原本以为，应该是先找几个牛人高管，才能打造有战斗力的高管团队。

一路走来，我才发现，是在熬出“真高管团队”过程中，顺便熬出了“真高管”。

这个过程，作为一号位，我也“熬”出了更好的自己。




2020年5月4日，《后浪》很火。
年龄告诉我，自己肯定不是“后浪”。
但我能肯定，我确实和“后浪”都在同一条奔涌的河流里。
此外，我还能肯定一点，从5年前开始打算创业，我“领潮”之心从未停歇。

“领潮”这事不能势单力孤，得有群人一起“浪”。
一个好汉三个帮，一个一号位得有一个得力的高管团队。
什么是得力的高管团队，“真高管团队”这个提法挺好。
我很喜欢这句话：“真高管团队就是一个能把弯路走得很好的团队”。
回想创业以来的这些年，我们的高管团队就是这么过来的，是熬出来的“真高管团队”。
“真高管团队”怎么熬出来的，请听我的回首独白。

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戏精杠精马屁精三精聚会
做个最后发言的一号位好难

在这个万众创业的时代，很多人都在下一盘很大的棋，棋子根本不够用。
现在印名片就像通货膨胀时期印钞票一样简单，满大街都是VP、CXO、合伙人。
很多创始人一号位并不傻，但是事业刚起步，发饷的银子有限，没办法，就用头衔吸引一下。
而且，几个号称大厂的企业，对市场上的人才掠夺性收割，小企业在吸引人才方面没有几个筹码。
抱怨没有用，道理是曲折的，梦想还是要有的。
当年，我只好先找几个人暂且当“高管”用，走起！
以赛代练，真金不怕火炼，走弯路的过程中再辨识谁是“真高管”，谁是“伪高管”。

有的时候很不幸，淘到的几个“颜良”而“文丑”的高管。
更不幸的是，这些“始于颜值、陷于才华”的高管，竟能把高管开会搞成戏精杠精马屁精三精聚会。
一般是戏精先登台亮相，戏精往往自带剧本，自动加戏，说的“干货”少，演的“感受”多。
可怕的是高管团队中还有个马屁精，没啥主见，信奉“表扬他人是最大的美德”。
马屁精给戏精一点阳光，戏精就愈发灿烂。
戏精+马屁精的二人传演几回，就会逼出一个高能杠精，专怼戏精和马屁精。
这样的高管会，在我看来是一群人的狂欢，一号位的孤单。


说到这，你会疑惑，我这个一号位怎么这么没有把控力。
其实作为一号位，我也是哑巴吃黄莲，有苦说不出。
我也知道他们的道行深浅，确实是能力不足，只好靠戏精、马屁精、杠精的方式刷存在感。
我也不好点破，人才市场上也一时半会找不到合适人的替代，只好忍住暂不轻举妄动。
我只好“以雄心的一半是耐心”自勉，以“好的一把手用人都比较多元”自我安慰。

说到这，我提提《做个“擅于最后发言”的一号位》里的一些观点。
一号位在会上“最后发言”，确实好处良多。会让团队决策更容易正确；有助于让高管团队“良将如云”；有助于一号位学习进化；有助于一号位驾驭变革。
创业之前，我在一个管理水平非常不错的民营企业工作了近10年，也亲眼见证了“擅于最后发言”的一号位。
因此，创业初期，我自己理所当然的会“有样学样”，想做个“擅长最后发言”的一号位，收获一个全明星的“真高管”团队。

然而，理想很丰满，现实很骨感。戏精杠精马屁精三精聚会，做个最后发言的一号位好难。

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外界不会给一号位更多耐心
凭什么一号位要对高管更多耐心

一号位看起来外表光鲜，其实很苦逼。
一号位每天除了体力劳动和脑力劳动，还要为戏精、杠精、马屁精们做情绪劳动。
一号位除了伺候客户，还要拉着高管团队成长；很多时候，拉不动的心情让人绝望。

创业不是请客吃饭，最终，市场、客户、机会不再给一号位那么多耐心。
凭什么一号位还要对高管更多耐心？
一号位首先不是为高管们有酒喝、有肉吃而奋斗，首先应该为客户和公司奋斗，为在这个弱肉强食的商业世界活下去而奋斗。

而且，大家都是成年人，也该把某些情绪戒了。
我照顾你们的情绪，谁照顾我的情绪，谁照顾客户和公司的情绪。
想通了这一点后，我也就解脱了。
于是，我开始在工作上有一说一。如果真有人忍不了就走吧，皮实的就留下。
最后，能一起往下走的真高管，都应该是“成年人”。

当然，我不会那么简单粗暴，怎么治戏精、杠精、马屁精，还得讲点方法。

开会时，当戏精、杠精、马屁精过度发挥的时候，我就不再客气了。
对戏精，我会用“少说感受，多说干货”打断。
对杠精，我会用“少说问题，多说建议”打断。
对马屁精，我会用“少说好话，多说问题”打断。
我不会在一次会上同时治三精，往往是这次会上治一个，下次会上治另一个。


三精也感受到了我的变化。
据说我第一次扬刀立威的时候，会后几位高管私底下在议论，说我肯定是在家里被老婆骂了，所以今天和往常不同。

另外，工作和开会，还不是高管团队在一起的全部。
那段时间内，我们也加强了非工作的团队活动，一起喝、一起玩、一起闹……
在这些非工作的场合，他们要做啥精都行。
在这些非工作的场合大家都习惯以互相挖苦为乐，但一到了工作场合，大家都会切换为严肃的状态。

这个过程中，确实也走了两个人。
这是我之前就预想到的，所以我没有心理负担。
而且，大家都是成年人，分手的时候，好好说再见。

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招来个在阳澄湖涮了涮的
“大闸蟹”

前面说到，我们的高管团队走了两个人，也有了两个坑。
而在这个阶段，我们的业务也在市场上初步站稳了脚跟。
这时候去外招高管，我们也多了点有质量的“谈资”。
这次我准备招两个更高量级的高管，提升整个高管团队的战斗力。

很多人会认为一号位喜欢独断专行一言堂，其实不是，至少我是渴望招来高量级的高管。
我也渴望他们在他们擅长的领域领导我这个一号位，领导公司前行。

写到这，我得说个观点。
如果我们给了一个人VP头衔，我是没有指望他在某个职能领域领导我这个一号位的，因为VP（副总裁）还是“副”的嘛。
但是，如果我们给了一个人CX0头衔，我是渴望他在某个职能领域领导我这个一号位的，因为C（Chief）是首席的意思，是第一人的意思。

我找了高端猎头资源，历时5个月，见了不下10个候选人，喝了不少于50次咖啡，总算淘到了一个我中意的CXO。
这个人名校硕士学历，之前以管培生的方式进入一家世界500强外企，工作了10多年，内部经历了升职和轮岗，在多个城市工作过。
后来跳槽到了某大厂，工作了2年，也算是接点地气。

他入职的时候，我带着高管团队做了隆重的欢迎仪式。
我那时踌躇满志，觉得得到了一个大才。
从此，哪怕是雄关漫道真如铁，都将迈步从头越。

人生总是充满曲折，期望越大，失望往往越大。

这个CXO在专业穿透力、系统性方面还是很不错的，毕竟在大组织干过，套路很多。
但是，成也萧何败萧何。

他之前做到了外企500强中国分公司的某个职能高级总监，但主要的定位还是在于高效执行外企总部的管理系统和流程规则。
后来他跳到某大厂工作，大厂体系也基本成熟，以套路工具见长，而且大厂善于对这些套路和工具命名。
所以，这个高管套路很多，工具拈手就来，就像机器猫一样，让人确实有眼前一亮的感觉。

很多套路和工具，看起来一学就会，但到我们公司一用就错。
要再深究这些套路工具背后的底层逻辑，问问能不能做点变通改动，这哥们也是力不从心，手足无措。

还有一点让我也很失望，这个哥们“仗职欺人”。
在我们的管理体系中，VP和CXO都向我这个一号位汇报，但是CXO的职业等级和政治待遇还是要高于VP的。
这哥们真把自己当个腕儿，在几次开会上，面对其他VP的质疑，居然直接蹦出了“我级别比你们高”、“这事我负责，你们听我的”这类幼稚的话语。
可想而知，我要做不少安抚其他VP的工作，我要替这位CXO擦屁股（而且，CXO本人对此居然无感）。

最后让我们分道扬镳的是关于战略节奏和切入点的分歧。
我们在战略方向上是一致的，但是我基于对公司历史和现状的评估，有自己对于切入点和节奏的判断。
CXO认为我保守，坚持想清楚了就要干。然后搬出大厂当年怎样，大厂的创始人当年怎样的说辞。
我承认，我天赋胆略比那个大厂的创始人差太多太多。
所以我们不能走人家的路，不能走大厂的路。
因为那个创始人不能复制，大厂的成功不可复制。
反过来，我内心有些不爽，我心想，你在大厂工作那2年，估计见过创始人的次数也屈指可数。这和我在媒体上见到的效果又有多大差别呢？你怎么就比我更加清楚的知道那个创始人当时怎么想的，为什么要那么做？

最后，我和他摊牌了。

说实话，CXO离开后的那2天，我有一种身体被掏空的感觉。
你来时携风带雨，我司避无可避；你走时乱了四季，我司久病难以。

后来，我和我的高管团队复盘这件事情。
有个高管说了个比喻很生动，说这就是在在阳澄湖涮了涮的大闸蟹，不是真的阳澄湖大闸蟹。
当然，对于在阳澄湖涮了涮的大闸蟹，也不能一棍子打死。“涮”不是看时间，而是看质量。有些人有经历但没经验，有些人是可以把经历转化为高质量的经验。

经过这段经历，我也算长了记性，我也不再迷信名校、500强、大厂光环。


我在后续面试高管的过程中，我会特别着重于多问几个为什么，不仅仅问他当时怎么做的，还得了解当时他怎么想的，怎么做艰难选择的。
这些感悟看起来都是“常识”，我其实在之前工作中接受过面试技巧方面的培训。
但是，直到自己要面对最终结果带来的伤痛后，这些才刻骨铭心——多么痛的领悟。

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4
天道好轮回
苍天饶过谁

在搭建有战斗力的“真高管团队”过程中，我还栽过更大的跟头。

我招过一个运营VP，这个人和我是校友，还是老乡，是经其他校友介绍加入我们的。
毕竟和我有很多共同语言，我们是一见如故。
所以，当时我们发出入职邀请的时候，我也没多考虑做个背景调查之类的。

这个哥们能力还是不错的，情商也高。

但是让我没有想到的是，这个哥们在我们公司工作的同时，还在兼任其他公司的一些工作。
这个事情，这个哥们在入职的时候，并没有和我说清楚。
而且那个公司和我们还有一点竞争关系。

我知道之后，很生气。
我认为，人性最大的恶，是消耗别人的善良。
但是，请神容易，送神难。
最后，我请介绍他来的校友斡旋，花钱（离职补偿）解决了这件事，请他离职。

后来我们没怎么联系，最近听说他在一家公司涉及违反商业行为准则，被公司审计部门在反腐违纪联盟批露了，估计现在也很难在职场混迹。

我不禁感慨，天道好轮回，苍天饶过谁。

关于这个高管的入职和离去，有一次我和我的高管们谈起。
他们告诉我，关于这位高管兼任其他公司工作的事，他们中不少人比我知道的早，却没有和我说。
我当时就很生气，责怪高管们：“你们为什么不和我说”。
一位高管有句话虽然很刺耳，但是确实点醒了我。
“我觉得你对这个校友兼老乡高管格外看重，这给团队的信号是，此人是不可讨论之人，此人的事是不可讨论之事。”

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磨出真高管团队
收获感动

前面说的都是痛，都有点“丧”。
作为创业者，作为立志于“领潮”的人，这些都是生命中不可缺少的部分。
我经常以这段话自勉：真正的强者，夜深人静了，就把心掏出来，自己缝缝补补，完事了再塞回去，睡一觉醒来又是信心百倍。

5年来，创业之路不只有“痛”和“丧”。
我们磨出了有战斗力的真高管团队，我们收获了感动。

不知从何时起，我不再拘泥于在会上最后发言，该说就说。
我其实很愿意听到不同的声音，因为很多时候我心里也没底，我需要在PK中验证。
团队中还是会出现几个敢说的，敢和我PK的。

说实话，“敢说”和“有判断力”是两回事。
最开始他们真的和我无法对话，想的事情都不在一个层面，不在一个深度。
但是，“敢说”是个好的开始，对于敢说的人，我会通过提问的方式，倒逼他们思考，提升他们的判断力和全局观。


有的人能慢慢跟上。我们的运营VP就是这么长出来的。
他来的时候，只是一个经理，但是这些年，他经历了公司运营体系的起起落落。
他当年向前文谈到的我那个校友兼老乡运营VP汇报，还是学了不少东西，把它们消化和转化，作为搭建我们自己的体系的重要输入。
虽然很多管理套路也是基于实践的总结，但是实践总结和实践之间还是隔了个太平洋。
我的这个内部逐渐成长起来的运营VP不算聪明，但是有一点很好，他学了就会去实践。
他积跬步以至千里，今天我很有安全感的愿意把后背交给他。

当然也有人跟不上，那就好好说再见。
我心里也释然，公司不是学校。我不能也不应该为他们成长负责，他们应该自己负责。
但我可以为他们成长创造机会，仅此而已。

我们还外聘了一个CTO，这个哥们技术洞见一流，情商实在是令人捉急。
每次开会，一言不合就开怼，就鄙视别人的认知水平。
但这哥们有个弱点，就是好喝酒。
所以，大家会上剑拔弩张，会后没有一顿酒解决不了的。
大家也都理解他，他就是那样的风格。
大家其实也欣赏他，他谈事情的出发点，真的是为公司考虑。
这个CTO已经在我们这2年了，是我们的中流砥柱。
半年前他结婚了（我也好奇他这个直男居然能找到媳妇），婚姻是最好的情商修炼场。
我欣喜的看到，他对于新入职的同事还是很注意克制的，他知道他的杀伤力会让不熟悉的人受不了。据说，这是在他爱人的反馈下做出的积极转变。

最后再说说我们的HRVP。

说实话，很多时候，我也是在赌。
我不能保证我的每一个方向性的决策都对，其实我每次只有50%的信心。
但是，创业这些年，我已经习惯了“富贵险中求”。
决策错了，结果不好，我一般也不沮丧。
比犯错更错的是犯错后深陷沮丧，停步不前。
正确的做法应该是面对、总结、放下、再行动。
决策错了、结果不好，我不受伤，一号位必须有个大心脏。

但是，我听到高管团队中有人说“当时劝你你不听”、“你是创始人，你爱怎样怎样”之类的话时，我就忍不住火冒三丈。

我承认，一号位要为一切错误埋单，负首要责任。
我坚持认为，当高管，就要和一号位一起为错误埋单——我就是这么霸道。
日落西山你不陪，东山再起你是谁？同甘共苦你不在，荣华富贵你不配。
我们的HRVP还在做HR经理的时候，有几句话给我很大的感动。
她说：“老大，这个决策是否是最好的决策，我们没有信心；但是我们有信心，你是当前最适合做最终决策的人。”
她说：“老大，哪怕决策错了，最后结果不好，我们大家和你一起扛。”
一号位的心也是肉长的，我听到这些话，其实眼中是有泪水的。
但我依然装作坚强，作出了痛苦但是事后证明正确的决策。
当然，别误会。我们这个当年的HR经理能做今天的HRVP，不是因为这几句话。
她的专业也是过硬的，她的工作风格很务实。

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6
后记

我，这个一号位，在过去的5年中，就这样披头散发，带着队伍一路狂奔。
最后有人跟上了，有人掉队了。
我们走了很多弯路，但是我们收获了感动，我们磨出了一个有战斗力的高管团队。
不敢说弯路走的多好，但至少今天我们还有在路上走的资格。
人生就是一场旅行，我们的人生还有很多希望，这就够了。

“真高管团队”的形成，是个熬出来的过程，不是上天突然赐予的一个结果。
我原本以为，应该是先找几个牛人高管，才能打造有战斗力的高管团队。
一路走来，我才发现，是在熬出“真高管团队”过程中，顺便熬出了“真高管”。
这个过程，作为一号位，我也“熬”出了更好的自己。


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