时不时会有老板问我，如何处理跟不上公司发展的创业老臣？一方面，毕竟打江山的时候山盟海誓过，当年有难同当了，现在有福不同享太不够意思；另一方面，怎么也想不明白当年一夫当关万夫莫开的勇士，现在为何沦落到拖后腿、做工作的地步？

我其实也认识并接触过一些这种让老板左右为难、不知如何处理的“退化了”的高管们。他们也有自己的难言之隐。老实说，肉眼可见的跟不上公司和其他人的进步速度让他们很是焦虑，甚至有些自卑。

为了掩盖这种自卑，他们往往用力的抓住权力不放，以给自己安全感和存在感；与此同时，在公司内就已经落后了，也让他们更加没有信心去面对外部人才市场的竞争。

时间长了，对内，权力的手柄被越握越紧、不容置疑，只能接受“顺我者昌”的信息；对外，关闭了了解真实竞争环境的窗口，一道马奇诺防线被竖立起来，上面写着“请勿打扰”。

只顾表面，不顾内涵；只顾安全，不顾长远；一个由真高管退化为伪高管的恶性循环就这样产生了。

有没有办法打破，最好是规避这种恶性增强回路呢？

我的观察是，关键在于思维模式的升维。

“升维，从而实现降维攻击”是我在《三体》里面学的词，简单来说就是高维打低维，百发百中、保证成功。在商业环境中，低维体现在具体事件的处理，而高维体现在思维模式的完整度和竞争性。

真高管可以做到思维模式内部和谐性与外部竞争性的统一。他们善于将经验转化为能力，将能力提炼为思维模式，并且能持续的去迭代更新自己的思维模式，使之符合世界运转的方式、变化的规律。

而伪高管们在处理点状的事件的时候是没问题的，但到了思维模式的维度，要么是总结不出来，要么是模式结构不完整从而无法解决复杂问题，要么是不够与时俱进，用陈旧的模式应对新的环境。

进一步观察，我总结管理者们的思维模式大概有几种样子：

散点称不上结构，思维方式是发散的。散点思维的人最大的特点就是依靠“刺激-反应”这种纯粹的应激方式来应对外界，也没有太多的边界。

很多进化不了的伪高管都是沉迷于散点思维带来表面的“忙碌着”和“被需要”而不能自拔。

散点思维方式是生活中一种常见的思维模式，例如饿了就吃，困了就睡。这种思维方式在创业初期是非常重要的，简单直接，高度灵活，效果立竿见影：有人抢客户，那么就降价抢回来；两个部门之间打架，那么就加个人在两个部门上面统管协调；员工被友商挖角，那么就启动更严格的竞业禁止等等。

散点状态的初始其实就是从问题出发。但如果沉溺于匆忙的应对，忽视问题的全部及根本原因，就很容易落得一叶障目不见泰山的下场。

当公司发展到一定规模的时候，如果高管还停留在散点状态，往往会手忙脚乱、疲于奔命，很难腾出手来布局长期。

线性思维是一种还原论的思维模式，一般是将事物分解为几个部分或几个阶段，对各个部分或阶段根据已经知道的输入进行分析、优化，从而提升整体效率。

线性思维模式比散点思维最大的优点在于有对未来的预判，只是这种预判往往是基于过往经验的线性预测，没有考虑到环境、技术或者心态等的变化。

例如诺基亚斥资81亿美元收购Navteq地图公司，在街道两边埋了大量的传感器，以获取街道GPS信息，结果一败涂地输给依靠手机获取海量信息的Google。

一些没有经历过经济周期的创业公司，在经济繁荣时期靠砸资源等方式取得了一定销售额，在经济平缓时期想要维系，结果举步维艰；为了突破困境，转而要求用人效的增长突破利润的难关，结果裁员未必成功，又使得很多优秀人才纷纷离去。

负责对付基地组织的美国陆军四星上将，斯坦利·麦克里斯特尔将军说：“我们高效地执行我们的线性方法，执行速度比外部环境的变化还快，于是我们觉得自己所做的事情与其他组织所做的不同。事实上，我们和其他组织一样的官僚化了。只不过在执行层面，我们更高效而已。”

线性思维的人最大的问题在于过于相信甚至沉迷于自己过去成功的经验，总结的时候容易强调主观因素。

停留在线性思维的人，本质上是敬畏之心或者危机意识不足。听过一个真高管跟我说，很多创业公司的由盛转衰都是从高管团队，特别是创始团队的任性开始的。

拥有三角思维模式的高管是我见过的最多的一群人。例如有很多老板对于公司运作的思维模式是：商业模式 – 战略选择 – 执行力；或者一个典型的组织思维模式是：战略 – 组织架构 – 激励。

作为一个从事组织工作多年的老兵，我反思自己之前的组织思维模式也是三角模式：个体 – 关系 – 群体。

招聘、培训、任用发展、薪酬绩效这种跟每个人个人事务相关的我就把它列为个体类工作；员工关系、劳动关系这种涉及到员工之间或者员工与公司之间关系的我统一认为是关系类工作；企业文化、团队有效性等我认为是群体类的工作。基于这样的组织模型，我的组织工作开展得自洽而封闭。

从完整度的角度来说，我的组织模型缺少价值观引领，从竞争性的角度来说我的组织模型缺少环境分析。

三角思维从结构上讲是稳定的，可以产生一定的生产力，这也是为什么很多人都是三角思维模式的原因；同时，三角结构还是比较简单的，容易分析和确定问题，特别是内部问题。但是在处理复杂问题或者动态问题的时候，三角结构一般不够丰富，令很多问题的解决方案都浮于表面，从而造成复发。

拥有矩阵思维的人会天然的换位思考，而能够换位思考的人就离真高管又进了一步。

在人力资源管理方面，大卫尤里奇教授有一个HR角色的矩阵：按照重程序还是重视人，聚焦任务还是战略把HR的工作分成了四个象限的角色：战略合作者，变革驱动器，员工代言人，以及行政专家。

除此之外著名的“时间管理象限”、“情境领导力”和“波士顿矩阵”模型也都是矩阵式的。可见矩阵思维在定位问题、辩证思考解决方案方面是有其非常大的优势的。

我有一段时间非常迷恋矩阵形式，很是用了一阵子，使用下来的整体感觉是用来评估单个人/单个公司/单一问题非常可视化，容易影响别人进而形成一致性，也可以做到在重要维度上的平衡，从而避免偏颇；但是用它来看整体水平和进行多维度分析还是不太方便，可视化水平也随着复杂度和整体性的提升而降低。

矩阵结构有很多变体，变体之一就是九宫格，例如绩效管理看板，变体之二就是把多要素分类，例如薪酬管理的四因素十维度等。

整体上来讲，我觉得可以接受并拥有矩阵思维是真高管建立个人方法论的开始。

在一个动态复杂的系统里面，寻找根本原因可能是一个伪命题，因为因果互动、反馈、边界模糊等特性，往往找不到一个根本原因，而是很多因素组成了若干关键变量。

现实世界这种复杂系统有很多，比如生物系统，如人体；比如生态系统，如气候；比如社会系统，如组织。

想要维持和改善如组织一样的动态复杂系统，靠简单模型是非常困难的，不太存在一根金手指可以化腐朽为神奇的特效，更多时候组织领导者们像是用一个扳手在不同的变量之间拧螺丝，从而达到动态的持续平衡和发展；或者像一个指挥家，着眼全局才能演奏出行云流水的奏鸣曲。

随着信息技术等的发展，组织这一社会系统正在从复杂变为错综复杂。“人岗匹配”、“责权利对等”、“招聘—绩效—文化”等这种简单的组织模型显然已经无法回应如今组织的复杂性要求（当然00后也不买账了）。

华为/IBM的BLM、麦肯锡的7S都属于复杂组织模型。复杂模型的好处是自带完整度和竞争性，更可能看到问题的全貌，甚至演化的过程，从而较为全面的解释问题，也可以协调各方进行规划布局。

当你的目标是在一个复杂组织系统里面成为真高管的时候，不要首先想着如何去尽快化繁为简，而应该首先接受和理解复杂本来的样子，通过直面复杂来逐渐完善自己的思维模式。

当然，这里注意，思维模式的复杂并不代表要失去行动力。全面的思维模式的目的是帮助领导者找到更具有杠杆作用的点，然后以点带面地改进系统性问题。

从点、到多点、到线、到面、再到体，当一个人的思维模式在不断进化和迭代的时候，真高管退化为伪高管的恶性循环就可能被打破，甚至被规避了。