首席组织官 - 老板总是抓“点”的问题，怎么办？

老板总是抓“点”的问题，怎么办？

房晟陶 3569

2019-07-05 08:05:00

   
    
     
      
       
        
         
          

         
        
       
      
     
     
      
       
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本文约2700字，阅读需6-9分钟。

“老板总是抓点的问题，而且经常变”。这是很多高管对创始人兼CEO的反馈和抱怨。

为什么会出现这种情况？

正确地理解和诊断这个问题是解决这个问题的第一步。

首先，我们得承认，老板“抓点的问题”也算“合情合理”。创始人兼CEO的关键能力不一定在于能看到面，但如果能犀利的发现点，将系统性解决问题的权力和责任让度给高管，为他们喝彩，理解“面”的工作，这样的老板已经是非常优秀；同时，高管如果能从大处着眼，小处着手，帮助创始人兼CEO看到“点”背后的“面”，在解决点上问题时以点带面，这就是比较优势和差异化价值。双方如果能实现这样的配合那就比较理想了。

而且，我们也得承认，“抓点的问题”是重要的也是非常根本性的工作办法，因为所有“面”的问题都是通过“点”上的改进积累而来的。

问题不在于“抓点的问题”本身，而在于“点”最后“能不能连成面”。

“不能连成面”的“抓点”现象有很多可能的原因。下面简单介绍一下几种典型的原因。

第一种可能的原因是，老板还是能够“点面结合”地分析、解决问题，但高管无法“点面结合”地理解问题。这个时候，高管的感受会是“老板总是抓点的问题，而且经常变”。

出现这种情况有时是因为创始人兼CEO不善于做信息沟通。没有人能够在信息严重不对称的情况下轻松实现“点面结合”。有些老板实际上把“信息”用成了“权力”而不是“赋能”。在这种情况下，从老板方面更多、更有效的沟通和信息分享会缓解这个问题。如果希望高管们具备高超的“揣摩能力”来解决这个问题，那样的老板不仅是不负责任，而且有点不地道。

如果信息及沟通不是障碍的话，则很可能是高管的系统思考能力问题。在这种情况，高管团队的升级迭代就是必需的。要提高的关键能力是系统思考能力和专业能力。通过学习去升级迭代是一种方法，通过换人换岗也是另外一种方法。

第二种可能的原因是，随着公司的复杂性迅速增加，老板的系统能力确实遇到了瓶颈。在新的复杂性之下，他/她已经无法在某个领域内“点面结合”地分析、定性问题，无法给出兼顾“点面”的行动指令。因为在“点”上指出问题相对比较容易，一般不会错，所以老板就越来越倾向于在表层指出问题、事件，不再深入观察、思考、提炼问题背后的“趋势”，更无法挖掘“趋势”背后的“结构性原因”以及底层价值观的原因。在这种情况下，高管们自然就会觉得老板老是“抓点的问题”。

“抓点的问题”和“经常变”这两件事是连在一起的。因为只能“抓点”，而“点”上的问题一般是层出不穷的，所以，对任何一个“点”上的注意力都是不会保持很长，于是关注的“点”就会“经常变”。

如果是这种情况，我们还得分析，老板只是在某个领域出现还是全面地出现“抓点的问题”。没有一个创始人兼CEO是全能的，在营销方面有天赋的人在组织上不一定有感觉，在财务上很敏锐的人在运营方面不一定学习得快。如果只是在某个领域出现这样的问题，可以通过找到在该领域有更高能力的人来解决问题。

但如果是全面地或者大面积地出现“抓点的问题”，那就不是专业问题，而是系统思考能力以及学习能力的问题。这个问题要解决起来难度就大得多，所需要的时间和成本也大得多。

注意，在这第二种原因之下，老板很容易把自己的问题推到高管身上，因为老板是权力优势方和音量优势方。

在实际情况中，更多的时候是老板和高管双方都无法“点面结合”地分析、解决问题。在这种情况下，如果双方都缺乏反求诸己的能力，工作关系就容易陷入僵局，双方都会成为对方学习进步的障碍。这时候，如果能有来自第三方的一些有威信的、客观公正的调节和反馈，会有很大帮助。

在这第二种情况下，从高管角度提高系统思考的能力就尤为关键。高管在其所辖领域的系统性越强，就越能将老板提出的“点状问题”包容在系统里。很多人看似想得很全，但系统非常刚性，缺乏灵活性，有几个特别的情况就会把系统扯得七零八落。这样的系统思考能力是远远不够的。

另外，在这第二种情况下，高管容易犯的一个错误是低估老板渴望被领导的意愿。当高管出现这样的低估时，就不敢于在所辖领域提出自己的方向，把领导当作一个输入和相关方，而不是希望老板事事成为指令发出者。这背后的一个关键问题也是高管角色认知问题：什么样才是真正的高管？可以说，不能在其所辖领域领导老板的高管就不是真高管。

当然，创始人兼CEO如果缺乏“被领导力”，高管越想去领导就会越失望。好的领导都渴望被领导，能够被领导。

第三种可能的原因是“过度使用”（有意的过度使用，或者无意的过度使用）。比如，老板过度使用“点的能力”——不是他/她不理解“面”，而是其过度强调了“点”的价值，低估了“面”的重要性。这种情况很容易发生，因为很多老板都是靠“点”上的敏锐度取得初期成功的。与老板过度使用“点的能力”相对应的就是，高管们尤其是职业经理人高管往往过度使用“面的能力”——不是他们不理解“点”的重要性，而是过度强调了“面”的价值，低估了“点”的重要性。任何一方的过度使用，都会使得高管们感觉老板总是“抓点的问题”，不过，这种情况下，高管们不一定会抱怨老板“经常变”，因为老板可能会过度盯住一个问题（抓住一点，不计其余）。

什么情况下，老板会有意“过度使用”这个“点的能力”呢？一般情况下，是在老板老觉得高管们不够主动地发现问题时候——他们觉得自己必须时不时地对高管“抽鞭子”，不然他们就会懈怠。这种工作关系显然是不健康的，是个恶性循环——高管的工作主动性很难被这么“抽”出来，这种主动性必需被激发和释放出来。

如果出现了这样的过度使用，老板们也是低估了高管们渴望去领导的意愿，也低估了高管们对“工具化”的厌恶。

出现这第三种情况是，对领导团队有效性进行持续的建设会有一定帮助。领导团队成员增加理解和信任，互相理解彼此的底层思维模式，这会大大降低这种问题出现的几率。

第四种可能的原因是，系统本身（尤其是大组织内）已经积累了无数问题，到了积重难返的地步。在这种情况下，无论是老板还是高管都已经是忙于救火，拆东墙补西墙，都是在做“点”上的工作。即使双方都有系统分析问题的能力，大家也都只能“抓点的问题”，而且“经常变”。如果是这种情况，大家只能死马当作活马医，看命运的安排了。