正文字数：3300字

在过去的三年多里，我对“真高管”的理解不断丰富和迭代。本文就把我对什么是真高管的理解与读者分享一下。

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真高管是不是就是“胜任的CXO”？比如胜任的CFO/首席财务官，胜任的CMO/首席市场官，胜任的CTO/首席技术官？

我认为这种定义不合适。对于大量处于创业期、成长期的中小公司来说，都没有CXO甚至VP，难道这些公司就都没有“真高管”了吗？

绝对不是。“真高管”不能成为规模、层级、职位名称的别称或者附属品。

首席组织官对于“真高管”的定义和衡量标准是：那些在所辖领域里，对内可以领导一号位及高管团队，对外可以代表公司竞争力的人。

在这种定义下，一个人即使有大公司CXO的职务名称，如果达不到这两条要求，那他/她也不是真高管。同时，那些小公司里面看来稚气未脱的领导团队成员（可能叫总监，甚至就是个经理）也可能是真高管。

同时，这种定义也让真高管有了时间、空间的动态性：你过去曾是真高管，但是，在新阶段你可能就不是了（如果你在新阶段已经不能代表公司竞争力）；你在这个公司是个真高管，换到另外一个公司可能就不是了。

甚至，一个人即使不是一号位的直接下级（比如说是个D-1），只要他/她能够满足上述那两条标准，那他/她至少也是个“准真高管”。这就使得真高管进一步脱离了层级和职位名称的束缚，成为一种人才审美和人才标准。

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真高管是“管理者”，还是“领导者”？

真高管既不是传统意义上的“管理者”，也不是管理者的升级版“领导者”。

真高管的核心特点是“职责/角色四合一”。

哪四类职责、角色？

用一个公式来说明：真高管=操作人员+专业技术人士+管理者+领导者。

• 在需要的时候，可以亲自动手做简单重复性的事（操作类职责）；

• 在需要的时候，也要做规划、设计等专业的事（专业技术类职责）；

• 不仅要自己干活，还要带人干活（管理类职责）；

• 不仅是协调管理，还得探索方向（领导类职责）。

从角色角度，打个比喻来说，一个真高管，经常要做工兵、狙击手（操作人员、专业技术人员），很多时候又得变成班长（一线管理者：得带人一起干活），也要当连长和指导员（协调目标及行动，发展骨干人才，指导他人带团队，做思想工作），还要当团长（制定目标和战术，提升组织能力，参与战略共谋）。

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又操作，又专业技术，又管理，还领导，这样的要求是不是很高？

要求确实很高。

不过在创业期、快速成长期、二次创业期、变革突围期，以及要实现产品创新、技术创新、管理创新时，要求本来就很高。

也就是说，这种“四合一”的要求是由他们要承担的责任决定的，而不是有谁故意为难他们。

要想干成一些重要的事情，操作、专业技术、管理、领导，这四类事务都是避免不了的。这四类事务是一个事情不可或缺的组成部分。

举个简单的例子，一个CHO想帮助公司建立“管理培训生机制”。他/她都要做什么事情呢？

• 面试就是个操作工作。管理培训生面试的前100次还有点新鲜感。从第100次到第1000次的面试，这个CHO能够不断地重复做好吗？与最初几批管理培训生的交流，倾听他们的诉求，让大家感受到重视，这些也是重要的操作工作。

• 确定招聘标准、设计面试评估表、开发面试技巧培训资料、设计招聘流程就是专业技术工作。让招聘经理百度一下，一小时随便设计出一个面试评估表就行了？面试评估表，没有相当的专业功底是设计不出来的。

• 管理招聘团队、管理外部分供方资源、反复培训业务中高层的面试技巧、每年规划招聘人数等等就是管理工作。

• 影响一号位及高管团队决定引入管理培训生机制、让领导人长期重视参与、在公司困难的时候还能持续坚持这些都是领导工作。

  
  

上面这四类事务，任何一方面的忽略，都会导致“管理培训生机制”流于形式，最后就退化为一个“校园招聘”，几年后就无疾而终了。

像管理培训生这样的一个不是非常大的事，要想干成，都得“四合一”，更何况其它更大的事。

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让一个人什么都干，会不会因为分工不足导致整体效率不高？

有的时候确实效率不高。随着公司业务模式明确性的提高、组织规模的增大，是需要进一步的分工的。

一个真高管就要通过发展组织去沉淀操作能力、专业能力、管理体系，这样，真高管就可以花费更多的精力去做“领导”工作了。

但是一旦到了二次创业、变革突围、产品/管理创新的挑战的时候，就绝对不能分得那么细了。比如，如果有些VP说，我手下得有三个总监，还得有一两个专业人士，不然事情怎么推进啊？总监然后会说，我这下面得有三个经理才行，你不能让我直接管一线操作人员啊。

这种范儿，是难以把二次创业、变革突围、产品/管理创新这种事情做成的。

当然，这四个方面绝对不是平均分配的，这四项之间也有一定的“代偿性”。一个高管，可以用自己在某方面的强项去代偿弱项：比如用管理能力代偿操作能力；用专业技术能力代偿管理能力；用领导能力代偿管理能力。

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有人会挑战说，这真高管的要求不就成了对“创始人/老板”的要求了吗？

真高管和“创始人/老板”的核心区别在于风险承担程度不一样：创始人/老板要对商业模式、资金、政策风险等这些事情承担更多责任。

除了这些，其它的事情，“真高管”和“创始人/老板”并没有本质区别，创始人/老板也需要“四合一”，真高管也得“四合一”，尤其是在创业期、快速成长期、二次创业期、变革突围期。

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真高管主要有两种类型：有企业家精神的职业经理人；有职业经理人能力的事业合伙人。

前者略偏职业，后者略偏创业；前者略偏管理，后者略偏领导。

注意，都只是“略偏”而已，职业和创业必须兼容；管理和领导必须兼容。

没有创业精神的职业经理人，成不了真高管。没有职业经理人能力的事业合伙人，也逐渐不再是真高管。

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真高管成活的前提是：有职业经理人气质的企业家。

这里面有两个关键词：企业家，职业经理人气质。

创始人要在三个方面努力，才可以成为“有职业经理人气质的企业家”。这样的“有职业经理人气质的企业家”才能吸引、发展、保留真高管。

第一， 创始人/一号位要尊重职业和专业。如果创始人认为只有当老板才是“上等人”，这种优越感会让真高管敬而远之。

第二， 创始人/一号位对于权力要有自我约束能力。不然，对高管来说，工作环境就会变成“伴君如伴虎”。真高管可不愿意当个奴才或者太监。

第三， 创始人/一号位要有对建立组织的长期坚持。如果只想靠“人才”去成事，会对高管有不切实际的期望。真高管既不是万能的，也不想用自己的个人能力绑架公司。

创始人在以上这三个方面没有根本问题，这样的创始人/一号位才可能“被领导”。

这样，真高管才可能满足第一个要求：对内可以领导一号位及高管团队。

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真高管可以有不同的风格。

风格的不同就来自于这四类职责/角色的配比不同。

有些人强于操作，有些人强于专业技术，有些人强于管理，有些人强于领导。

有不同风格就会有冲突。

那些强于专业的人，就很容易看着那些强于管理的人不顺眼，觉得他们没啥真才实学，靠揣摩领导过活。同理，那些强于管理的人，就会觉得强于专业技术的人幼稚，人际界面不友好。那些强于操作的，看着那些强于管理和领导的人，都觉得他们就是动嘴的剥削者。

冲突的背后也有一个根本原因，对不是你强项的那些事情，你理解其门道，认可其价值吗？

你真的理解和认可管理的价值吗？你真的理解和认可专业技术的价值吗？你真的理解管理和领导的区别，认可它们各自的价值吗？

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一个公司，不可能总是一帆风顺。

一个公司的人才培养目标，首先应是为风不平浪不静的时候准备的。

即使现在公司是风平浪静，形势一片大好，也必须居安思危，培养那些能够帮助公司克服未来困难和挑战的人才。

一个公司的人才体系的核心、长远目标就是要让“真高管”源源不断地产生。

不然，到了危难时刻，只能是“国难思良将”，悔之晚矣。

最后再总结强调一下。真高管是一种人才审美和人才标准。首席组织官对于“真高管”的定义和衡量标准是：那些在所辖领域里，对内可以领导一号位及高管团队，对外可以代表公司竞争力的人。真高管的核心特点是“职责/角色四合一”：真高管=操作人员+专业技术人士+管理者+领导者。

注：“真高管”这个词是首席组织官的“原创”。它的第一次出现是在2018年12月4日的这篇文章里：《从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”》。一年之后，2019年12月，首席组织官推出了《打造真高管团队》公开课；2020年8月，又推出了3天2晚版权课程《打造真高管团队特训营》，迄今已经开营16期。