首席组织官最新推出《真高管团队&真高管》公开课，与学员一起探讨高管个人修炼与高管团队集体修炼的方法，帮助学员开启“真高管”以及“真高管团队”的修炼之旅。

搞清楚什么是“真高管”，对个人、对公司都是一个高价值的议题，它指引着我们如何发展自己、保持职场竞争力；对于公司如何鉴别人才、激发人才也至关重要。

首席组织官对“真高管”的定义是：“在所辖领域，对内可以领导一号位及高管团队，对外可以代表公司竞争力，真高管在精神底色上是创业者。”

真高管的一种表现就是在困难的时候能够主动站出来承担领导责任、带领公司走出低谷，取得新的胜利。

即使现在公司是风平浪静，形势一片大好，也必须居安思危，培养那些能够帮助公司克服未来困难和挑战的人才。不然到了危难时刻，只能是国难思良将、家贫想贤妻。

首席组织官总结归纳出真高管能力结构6+2模型供大家参考，为了便于记忆，我们经常说下三路、上三路、左勾拳和右摆拳。

下三路指“能量/点燃自己/创业精神，方向感/设立目标/战术突破，点燃他人/知人善任”。这几项对于不同发展阶段的企业高管都是适用的。

上三路指“角色感/成熟度/和而不同，战略共谋及协同，发展组织/推动变革”。如果企业处于早期阶段或规模较小，对高管上三路的几项能力要求不需要太高；但随着企业越来越大，越来越复杂，对于高管上三路的能力的要求会越来越高。

左勾拳指“专业技术能力”。强调“专业技术能力”是因为现代企业对专业技术的要求越来越高，如果没有一定的专业技术洞察，想纯靠“领导力”去“外行领导内行”越来越难。真高管要在专业技术方面持续学习，扩展认知，提升能力。

右摆拳指“管理基本功”。强调“管理基本功”是因为在过去中国经济高速发展过程当中，时势造英雄，咱们的很多年轻高管阅历尚浅，就承担了很多的高管的责任，小马拉大车的现象是很普遍的。他们实际上是没有机会在中层管理者的岗位上有过足够的历练。所以即便今天已经任职高管了，也需要注意和及时补课。

真高管绝对不仅仅是“能力强”，高管至少可以在以下三个部分去自我修炼。

第一个方面是“能力”。这是我们普遍就能够想到的，但这仅是高管绩效来源的1/3。

第二个方面是“原则&理念”。比如，“从群众中来，到群众中去”，这是一条工作理念，而非能力。一个群体如果都被这种理念所武装的时候，这个群体爆发出的战斗力是非常厉害的。

“原则&理念”这个部分也解释了这样的现象：为什么一群平凡人能做出非凡事？能力是不能解决所有问题的。总结、提炼“原则&理念”，并不断去迭代，是非常有价值的工作。

第三个方面是“人生观”。简单来说，你如何定义成功，就代表了你想成为什么样的人。

“人生观”又解决了这样一个问题：高管可不可以发展？如果你只盯着能力的话，你会发现很多能力都是有个人限制的，但“人生观”是可以被影响的。当然，“原则&理念”也是可以被培养发展的。

高管都是“组织人”，不仅仅是单独的个体。对高管进行绩效评价，首先是对组织绩效的评价，要对组织绩效进行回顾，然后才能看到他的个人怎么样。

真高管要善于自我超越，但你无法独自成为真高管。成为真高管，还需要一支能打胜仗的“真高管团队”。

第一次现场听房老师授课，有几点内容让我记忆深刻：

第一，“真高管要对内领导一号位及高管团队”，这个观点刷新了我的认知，也给了我很大的勇气；

第二，关于真高管的自我修炼，其中自我对话、刻意练习多少都接触过，但“差异体验”这一项给我提供了一个新的视角，未来可以去主动创造这方面的修炼场景；

第三，说起高管需要有“影响力”，大家普遍都会想到高管“能力”的培养是非常重要的。但是今天“真高管三件套”的理念突破了我的认知，在“能力”之外，还有“原则&理念”和“人生观”的影响。当我去回忆某位高管为什么能够影响一个人，或者我们为什么欣赏某位高管的时候，确实是因为在他身上有某种“原则&理念”和“人生观”在影响着我们。

课上提到真高管的定义中有一条是“真高管要对内领导一号位”，这点是很触动我的。我们的内部环境相比现今很多企业是要更加开放的，我们有这方面的意识，但是还没有把这当作是一个目标，或者说是当成高管的一个要求。

还有一点是课程中提到“真高管的核心责任是要在正确的方向上取得战术突破”。回顾很多创新项目，如果能够在认定方向后坚定的执行，做出结果，形成战术突破的话，的确是能够形成很大的影响，尤其是对于创业公司。

今天的课程让我把之前一些非常零散的想法系统的串联起来了，而且有被这个系统化的思考所点燃。

对于真高管团队的衡量标准中有一条叫做：“致力于建立一个人才辈出、创造价值的组织，而不只是做点生意”，我非常认同这一点。

因为如果仅仅只是做点生意的话，用销售的数字作为衡量指标的话，那会有很多的方式方法，但如果我们想要数字是一个结果，不是全部目的，那就需要去建立一个人才辈出、创造真正社会价值的组织，我觉得这是更有意义的，也是一个更大志向的选择。所以，在组织发展的指标上，其实是我们做为高管更应该去践行和关注的。