如果是中层团队有一些不可讨论之事和断点，还有可能被高层指出、干涉。但是，高管团队鲜有这样的可能，必须自己亲自进化，确实是不容易。

但是，不可讨论之事和断点也有难易。并不是所有的不可讨论之事都不可讨论，不是所有的断点都接不上；有相当一部分不可讨论之事和断点，在恰当的条件下，都是可以被戳破和讨论。

• 比如，公司处于战略探索期，一号位使用了很多志向、风格、能力差异很大的人，这些人之间因为如此不同，很难产生发自内心的欣赏和信任。但是为了战略探索，也不得不接受很多暂时的痛苦。

• 比如，一号位和二号位之间看似方向不一致，实际上有很大一部分原因是因为缺乏沟通。

• 比如，创始人把大量精力放在第二曲线的业务上，而现有的第一曲线的高管，都觉得第二曲线不太靠谱，而实际上，现有高管都不知道第二曲线在干什么。

• 比如，公司大了，有了新的增长机会，但高管团队里面有些关键职能负责人（比如说营销负责人）已经跟不上了，但同时，大家又非常认可这个人在上个阶段的贡献。

类似这样的不可讨论之事及断点，戳破了讨论，实际上伤害性不大，侮辱性不强。而且每每有这样的事情发生被捅破，都是高管团队进化的高光时刻。

如果能够说破一两个不可讨论之事，打通一两个断点，就会让整个高管团队倍感鼓舞。把一些相对容易的不可讨论之事和断点解决了，那些看似坚不可摧的不可讨论之事和断点，就会更多可能被解决。

这个信念也可以用这样的一句话来描述：

换成白话来说就是：以平静的心来接受那些不可改变的事；以勇敢的心来做一些可做、能做的事情；更要以智慧来区分两者，而不是在那些非常难以改变的事情上猛凿，在那些可以改变的事情上无动于衷。 

首席组织官的使命是“赋能领导团队，共创美好组织”。