第一，高管之间的专业/能力壁垒

先找点客观原因，如果公司所提供的专业及服务比较有专业技术含量，那么高管之间有专业壁垒是很正常的，当高管之间的专业壁垒比较深的时候，沟通讨论当然不容易有效。

第二，高管团队的价值取向惯性

这种价值取向往往来自于公司创业阶段所形成的习惯。比如，很多创业期的成功都来自于“少说多干”这种战略风格，这种方式对于创业期是很重要的，也经常是很有效的；但是到了新阶段高管团队变大了，原来的那些价值取向就会成为障碍，这种价值取向会有很大的惯性，要想改变它也不是那么容易的。

第三，一号位在讨论方面的能力

如果一号位本身对讨论很重视，个人也有讨论的能力，那等到公司需要讨论的时候，在高管团队中引入讨论的这种基因就要容易得多；但是如果一号位对这个事情的价值没有充分的认识，自己在讨论方面也没有什么能力的话，那么高管团队想要引入讨论的基因就会很难。

第四，高管的角色定位和对理想团队的想象

比如，在战略和组织这种事情上，一号位认为高管有权参与吗？很多一直在大公司工作的人，会理所当然的认为，高管当然要参与战略及组织方面的讨论，但是很多小公司的高管，实际上都是跟随-操作型的。公司比较小的时候，这种跟随-操作型的高管比战略-组织型的高管更高效，更受老板待见，更受广大基层员工喜爱。从跟随-操作型的高管转化为战略-组织型的高管，还是需要一个很长的过程的。要想实现这个转变，既要有高管个人的蜕变，也要有一号位的蜕变，同时还得看公司的业务发展能不能提供这样蜕变的机会。

第五，高管团队缺乏共同的语言和思维框架

比如说战略和组织这种事情，往往最需要有效讨论，但是对于这种事情每个高管都有自己的思维框架，而且都是无意识的。如果不引入相对明确的思维框架，要想让一帮战功赫赫、自信满满的高管进行有效的讨论，那基本上也是痴心妄想。

第六，高管团队的基本面存在问题

这也是大部分人都可以想到的。比如，团队价值观、沟通、机制/流程、角色分工、人际关系等等。任何一个团队，不管是基层、中层、还是高层团队，要想成为一个真正的团队，都有这些团队基本面的一些要素。

以上阻碍高管团队有效讨论的六个原因，你的高管团队中了哪几项？

首席组织官的使命是“赋能领导团队，共创美好组织”。