在过去6年时间里，我们服务了200多个客户企业高管团队，逐步沉淀出“高管团队的四项修炼：组好队、定好位、统一语言、开好会”，这不是什么管理学理论，更多的是客户的选择，是我们实践的总结。这200多个客户基本上从这4个方面去发力，提升高管团队的战斗力，在这个过程当中，逐步产生出有竞争力的真高管。

- 首席组织官真高管团队四项修炼 -

其中“定好位”包含以下两部分内容。

“外部适应性：胜利先于和谐——共同应对外部不确定性，探索方向及战略，带领企业夺取一个个新的胜利”是真高管团队模型的要素之一，也是真高管团队集体修炼的重要切入点。

- 首席组织官打造真高管团队模型 -

我们会帮助一些客户公司高管团队引入战略探讨相关的模型——V模型。在跟客户合作过程当中，我们需要去干预高管团队对战略的一些基本假设，因为“战略”这个词特别神秘，特别高大上，让人不明觉厉。

很多时候，关于战略，常见的思路是“战略制定”、是“完整战略”，是严密的“战略解码”，这其实是比较适合于复制赶超型，规模化，相对确定性的业务，一旦一个公司遇到外部环境重大变化，要做大的产品业务模式迭代时，这个方式会有它的局限。

高管团队能不能从这种完美的、严密型的战略思路当中解脱出来？战略有没有可能不是靠坐在屋子里“制定”出来的“完整战略”，而是“生成”的？我们必须要去做完整的战略吗？

什么是生成？就是走着走着跑出来了。当我们想“五看三定”，但很多时候都会发现我们并没什么可参考的。我们可以去做两种简化的战略作业，一种是“简版战略”：把目标和关键任务说清楚；还有一种叫“愿景式战略”：把战略意图和关键任务说清楚，而不要非得去在完整战略上做大量的paperwork，不要指望做出严密的战略解码。花大量的时间在这种所谓的管理动作上很不划算，还不如花时间去解决经营问题——“战术突破”，先干，在干的过程当中不停迭代。

“使命愿景价值观：道不同不相为谋——帮助高管团队成员超越一己之私、一己之念”也是真高管团队模型的要素之一。我们经常会帮一些客户企业的高管团队一起去迭代共创他们的使命愿景价值观。

- 首席组织官打造真高管团队模型 -

没有经历过经济周期考验的使命愿景价值观，全都是说说而已，没有纠结过活命和续命的使命，都不是“真使命”，这是个很严肃的话题。以前大家好像会觉得如果公司没有一个写得很好的使命愿景价值观，就是个草台班子，就不是个好公司。事实上，那还只是文字游戏，经过经济周期试试看，你才知道什么东西对你重要。我们谈使命不要太高大上，很多时候要先解决活命和续命的问题，活命、续命完了以后再谈使命。