为什么“十个最佳实践，九个学不会”？

为什么解决一个组织问题，带来三个新问题？

建立一个有竞争力的组织，究竟是谁的责任？

2024年4月13日，首席组织官系列公开课之《组织工作的方法》在上海圆满收官，房晟陶老师、左谦老师与现场60多位学员共话组织工作的挑战与实践，帮助学员重新定义组织工作的本质，理解专业方法论之外的工作方法论。

1973年，加州大学伯克利分校的两个公共政策专家，霍斯特·里特尔（Horst W.J. Rittel）和梅尔文·韦伯（Melvin M. Webber），提出一个概念叫“wicked problem”，它一般被翻译成“棘手问题”，有时候会被翻译成“抗解问题”。“棘手问题”有以下特征（摘选 5/10）：

• 这个问题没有清晰的定义。

• 它没有终极的答案。你永远都别想彻底解决它，它会一直存在。

• 你的解决方法不分对和错，只有结果上的好和坏，而什么是好什么是坏，只能你自己判断。

• 你采取一个什么应对措施，不会立即看到结果。你也许根本不知道你做的有没有用，也许还出现了意想不到的结果。

• 没有专门给你做试错练习的地方，你的每一个动作都会有影响，你上来就是实操。

首席组织官创始人房晟陶认为“建立组织”这个事就是“棘手问题”。

这一对“组织工作”的本质和挑战的深刻理解，会提醒我们不要想着去找“毕其功于一役的解决方案”、“最好的解决方案”、“唯一正确解”。

如何与这个“棘手问题”搏斗及共存？

用三句话来描述组织工作的心法：

组织容易看见的是一群人和一套架构，最难以看见的部分是系统。

打个比喻，很多人都是用“人、部门、汇报关系、文化”这些词汇来描述组织的。这种描述水平就相当于用“脑袋、躯干、四肢、毛发、气质”这些词汇来描述人体。而医生是怎么描述和分析人体的呢？医生眼里的“人”是消化系统、呼吸系统、神经系统等生理系统的组合。医生们会用消化系统、呼吸系统、神经系统这样的方法论去诊断、治疗疾病。

那么，行业不一样、发展阶段不一样、规模不一样的企业组织，可否也用通用的组织系统去解构和分析呢？

首席组织官认为，企业组织要实现的目的相似，要素组成和连接方式有一定的规律性可循，是有可能通用化解构的。

首席组织官把一个企业组织解构为“十大组织系统”。为了方便记忆和使用，这十大组织系统可以组合为四大类:

• 任务协同类系统；

• 人才及知识类系统；

• 激励及文化类系统；

• 战略及变革类系统。

十大组织系统，是首席组织官最底层的组织方法论，也是首席组织官“化玄学为工程”的风格的直接体现。我们希望通过这样的划分，帮助企业领导者丰富对于组织的认知，不仅能看到表层的“人”，还能看到底层的“系统”，从而能够更有效地分析及解决组织问题。

延伸阅读：首席组织官十大组织系统及评估标准

从组织问题视角向组织能力视角的转化是一个关键跨越。组织问题月月有年年新。不能被问题拖着鼻子走。

对绝大部分人来说，组织能力是一本糊涂账。说不清道不明，看不见摸不着。

但是，越来越多的人承认组织能力是“存在的”：尤其是面对强大的竞争对手的时候；以及在分析另外一个组织为什么能够穿越周期的时候。

首席组织官对组织能力的定义是：一个组织以“为客户创造价值并超越竞争对手”为目的而创造的一套能力要素组合。

这项组织能力，如果经受住了竞争的检验，就可能沉淀为“一项战略性组织能力”。一个优秀组织的总体组织能力，一般会由“几项相互整合的战略性组织能力”以及其它很多一般性但必要的组织能力组成。

即使没有主动去创造，一个组织多少也会沉淀一些“能力要素组合”，只是没有竞争力而已（比如一般性的销售能力）。当一个组织主动投资于组织能力建设的时候，这个组织实际上想要打造的至少是“有竞争力的组织能力”，最理想的是“几项相互整合的战略性组织能力”。

延伸阅读：什么是组织能力？什么是战略性组织能力？

组织工作由谁来领导？——首席组织官（Chief Organizing Officer）。

但在现实中，首席组织官职责缺位、功能失调是普遍现象！首席组织官是“创造共同的承诺”的关键和源头，从某种意义上讲，首席组织官就是组织工作的“首席承诺官”。

HR是组织工作的唯一责任方吗？

我们认为，HR是组织工作非常重要的力量，但远远不是全部。优秀的企业，善于以机制管理群性之恶，将“发展组织”作为中高层重要的绩效评价领域。

优秀的企业，能够用赋能激发承诺，让每个领导都成为“斜杠青年”，既发展业务也发展组织。做好组织工作，需要一批不一样的“中高层”，这些中高层对企业有质量可持续的增长心怀向往，对组织工作自带承诺。

再次感谢每一位学员

全情投入与反馈