如果说发展业务是高管的责任，没有人会反对。但如果说发展组织也是高管的责任，也许有些人就不一定会认同了。

现实中很多业务高管只想做组织的消费者，而不是构建者，在发展组织方面总是等/靠/要/拖/怨，总是把发展组织的工作一股脑推给了HR，可怜的HR就成了背锅侠。

事实上，发展组织和发展业务是密不可分的。以一个To B型的SaaS企业发展为例，你会发现，企业业务的发展史实际上就是组织的进化史。

一个SaaS公司，第一个阶段，公司发展初期的核心挑战就是PMF（产品&市场匹配）。

在解决了PMF以后，就要快速“跑马圈地”，实现用户增长，才能支持融资，这个阶段一般服务的是中小客户，续约率不高，也没有品牌效应。

后来， SaaS公司被迫战略转向，开始服务中大型的客户，在高度重视销售业绩的同时，还要把重心指向客户成功。

在服务中大型客户过程当中，免不了就要做一些定制化的产品和服务，结果劳动生产率又急剧下降，变成了不赚钱的买卖。因此又不得不开始聚焦某些行业，积累行业智慧，同时整合前中后台，把公司内部的跑冒滴漏都给解决掉，搞精益运营。

乍一听，前面说的是To B型SaaS企业的业务发展史，细一品，其实背后就是组织进化史。To B型的SaaS企业发展每上一个台阶都需要重塑与之匹配的组织能力。

在这个案例中，最开始需要由产品经理承载的PFM能力，后来需要由营销团队承载的规模扩张能力，再后来是由全价值链支撑的客户成功的组织能力，最后还需要中后台-前端一体化支撑的精益运营能力。

因此，你看到企业发展每上一个台阶，组织都要面临着打碎重来，组织打碎重来的本质是组织能力&文化的重塑，所以我们说真高管既要发展业务，同时也要发展组织。