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“真高管”对应的是“伪高管”。“伪高管”有两种。第一种指的是虽然职位上已经是高管（比如VP），但在能力和心态上还远未达到的高管职位要求的那些人。第二种是在能力上虽然可以，但是高管团队关系质量比较差，导致发挥不出“真高管”作用的那些人。

过去5-10年的这波创业大潮，催生了很多伪高管。当一个企业的核心领导团队大部分都是伪高管时，这个企业就很难实现从团伙到组织的跃迁，企业发展的后劲及传承一定堪忧。

真高管和伪高管有什么区别？从能力上来说，真高管更善于管理“张力”(tension)。其中比较普遍和典型的张力有以下六个：  

第一，“伪高管”往往是局部视角（比如分公司视角、职能视角），“真高管”要具有CEO视角。更关键的是，“真高管”可以管理CEO视角与局部视角之间的张力，而不是那种只善于与CEO对话但无法落地操作的人。

第二，“伪高管”往往只能管人管团队，但“真高管”必须能够管理组织管文化。更关键的是，“真高管”可以管理组织/文化与个人/团队之间的张力。以组织及文化之名，扼杀个人及团队活力的高管也不是“真高管”。

第四，“伪高管”要么难以自行设立工作方向，要么不服管。“真高管”要能够管理“自主”与“服从”之间的张力。

第五，“伪高管”可以管理项目，但“真高管”还要能够建立系统。更关键的是，“真高管”可以管理“系统”与“项目”之间的张力。只见树木容易，只见森林也容易，难的是管理树木与森林之间的张力。

第六，“伪高管”往往难以处理同侪之间的张力，要么有你没我，要么就铁路警察各管一段，以地盘划分来规避矛盾。“真高管”要既独立，又能够相互依赖，可以与他人建立“伙伴”关系。

从“伪高管”到“真高管”的挑战就在于学会管理这些张力。当然，我们不能要求每个人都变成完人，以上这些张力，能够管理好一部分就至少可以成为“非伪高管”了。

为什么伪高管们难以管这些张力？其中一个原因是他们对很多事情的方法论还处于初级阶段。初级阶段方法论一般比较机械和僵硬，难以与其他人的方法论形成良性的互动和相互容纳。于是在行为层面，经常容易出现非此即彼，非黑即白的情况。初级阶段方法论就像处于青春期的孩子。该知道的事情好像都知道了，但实际上还没有真正知道，因为还没有经历实践及他人的检验。这些方法论往往只解决了自己与自己、自己与任务的浅层关系问题，但并没有解决自己与他人、自己与世界之间的关系问题。

怎样才能更快更好地实现这个进化呢？我没有什么神奇的公式，时间、工作挑战的历练、个人的成长心态等因素都很重要。对任何个人来说，这个进化过程都是非常独特的，甚至是神秘的。

不过，在“真高管及伪高管”这个问题上，创始人兼CEO的作用显然非常关键。

我们看到的现实是，一方面，市场上没有充足的真高管供创始人兼CEO随意聘用；另一方面，创始人兼CEO让能力不错的高管成为伪高管，这种现象也大量存在。

好消息是，对于一个成长中的公司来说，如果能有五六个“真高管”，就可以做成很大的事了。

这意味着什么呢？这意味着机会。

从个体而言，伪高管到真高管的提升路径需要相当长的时间。而且人无完人，每个人都或多或少会有某些部分的能力缺失。会不会有这样一种更加高效的实现路径：创始人兼CEO与一群“伪高管”或“非伪高管”首先进化为一个“真高管团队”；在这个过程中，每个团队成员都逐渐进化成为“真高管”。

我认为是有的，而且也必须有。这就是创业的关键，也是从创业者到企业家跃迁的关键。

要实现这一路径的关键要素是什么呢？除了个人能力的历练及提升之外，创始人兼CEO与他人建立有质量的关系的能力以及在高管团队中建立“生成性”、“共创性”的团队氛围的能力至关重要。

什么是有质量的关系及生成性团队氛围？我觉得用一句话就可以概括：那是一种没有“决策”的关系；决策在自然发生，但你又感觉不到决策。什么不是有质量的关系？KPI关系肯定不是有质量的关系。

为啥是五六个而不是一两个呢？如果是一两个，还是会有很多偶然性（比如夫妻、兄弟、同学）。如果是五六个，创始人兼CEO在这方面的能力一般是可以通过考验了。

当然，我们不能把这个责任全部推给创始人兼CEO。对所有高管团队成员，在这方面的挑战是一样的。每个人都需要能与五六个人建立有质量的关系（包括与创始人兼CEO）并贡献于“生成性”、“共创性”的氛围的养成。这也是从“伪高管”到“真高管”的进化过程中必经的考验。

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