在一个公司里，高管团队经常是最不像团队的。

这是非常具有讽刺意味的，同时也是耐人寻味的。高管团队在指导别的团队要“合”起来的时候，自己却“合”不起来？！

举个例子来说，在“老3F”与“新精英”相遇时，“合”不起来的现象可能表现得最突出。

啥叫“老3F”？草根创业起步时，公司往往没钱、没资源、没名气，很难吸引高级人才加入，只能靠家人或亲戚（Family）、朋友（Friend），还有一方面也找不到更好的工作，另一方面天真地相信老板创业大计定能成功的“傻瓜”（Fool）。这三种跟着老板一路创业走来的人统称为“3F”。

一定不要小看“3F”！虽然他们有些人看学历背景和职业经历可能不够光鲜亮丽，但实际上却可能聪明又好学、皮实又肯干。他们陪伴着老大一路披荆斩棘，边干边学，百炼成钢，在商业实战中练就了一身硬本领和真功夫，成为了老大的左膀右臂和“人中龙凤”，因此hold得起高管之位来倒也不是什么难事。

啥叫“新精英”？这是与“老3F”相对应的一个概念。“揽天下英才为我所用”是每个有追求的一号位的人生梦想。因此，当企业发展到一定阶段，小目标已经实现，有了一些资本、资源和名气后，有追求的一号位便会开始尝试诚邀各路英雄豪杰来共谋大业。于是，各路职业精英便开始空降进入公司。

与“老3F”相比，这些职业精英算是公司的新人。因此，我们将其称之为“新精英”。这些“新精英”看简历、教育背景和职业经历可能个个光鲜亮丽，自带光环，堪称“天子骄子”。他们能够身居高管之位，也算是“知识改变命运”的现实写照。

毫无疑问，无论是作为“人中龙凤”的“老3F”，还是作为“天子骄子”的“新精英”，一定是有两把真刷子的。若不然，在高管之位上也会如坐针毡，身心俱疲。

然而，“老3F”和“新精英”人生经历不同，成功路径不同，思维方式和价值观不同，爱好和专长不同，所以当他们相遇时并不一定能惺惺相惜。可能一开始他们会因为新鲜感而对彼此抱有一些不切实际的期待。一段时间后，当新鲜感消失殆尽，巨大的失落和失望可能就奔涌而来，互相看对方不顺眼就成为常态，甚至一言不合就上升到“三观”的层面。

更要命的是，高管之间遇到矛盾经常会私底下跑到一号位这里告小状、说小话。公说公有理，婆说婆有理，清官难断家务事，一号位也无法判断到底孰是孰非。可怕的是，有时候孰是孰非都变得不重要。无论一号位判断对错与否，都容易落得一身埋怨，挺“老3F”就会被“新精英”说成缺乏勇气、不思进取；挺“新精英”就会被“老3F”说成是喜新厌旧，甚至是背信弃义.....

毋庸置疑，一号位肯定是那个最关心高管团队能不能“合”起来的人，所以总费尽心思找机会做团建让大家走走心。比如，走个戈壁、攀个珠峰、住个豪华奢侈顶级酒店放松身心畅谈人生啥的。我认识的一个一号位就每年干两次类似的事儿，花了不少钱和心思设计这样的活动。这类活动在一段时间之内的确可以拉近彼此之间的距离，让大家放下自己的防备，进行一些工作之外的情感链接。毕竟，人都是感情动物嘛！但是，等回到公司真正打仗的时候，就发现这些情感账户上的钱很快就会花光。无效的争吵、冲突、对抗、埋怨就全都回来了。正所谓，问题兜兜转转，好像还在原地打转。

高管团队怎样才能真正的“合”起来？“合”的本质是什么呢？

一号位遇到上述情况时，到底该如何处理才能从根子上解决问题呢？下面有几个解题的思路供参考。

第一，不能把问题都向“人”身上去归因。爱因斯坦说：“我们无法在制造问题的同一思维层次去解决问题”。因此，要解决这个问题，必须要更高维的角度思考“和”的问题。遇到不能“合”起来的问题，很多人的简单归因就是因为人与人“不和”。人与人的不和只是表象。过于强调人际不和（比如老想通过喝酒吃饭这种团队活动去让高管团队“合”起来），反而会让团队更难“合”起来。外病必须内治。

第二，志同先于道合。每个人的价值观都不同，经历、风格不一样。比如，有些“老3F”看见西装革履和大背头就不爽。同理，有些“新精英”听到互相之间称兄道弟就从心底里厌恶。高管们不能陷入这些不同带来的“冲突”。只有长期、共同的使命愿景才让高管们超越这些短期的价值观及风格的不同。高管们都是成年人了，来这里不是为了吃吃喝喝，而是为了干一番事业的。使命和愿景在大方向上一致了，日常的小磕小绊才不会成为致命的问题。

有些公司会去共创价值观，希望通过一致的价值观描述让大家“合”起来，这实在是有点小儿科。实际上，每个高管的价值观都是根深蒂固很难改的。高管们要首先“合”在使命愿景上，然后在价值观上逐渐磨合。认识不到这点的高管们特别容易拿价值观说事，反而会无端生出很多事情来。

第三，光有使命愿景价值观（志、道）这些还不够，业务战略是另外一个粘合剂。下一阶段的战略怎么搞？用什么样的打法？Where to play? How to play? 怎么与使命愿景结合起来？怎么把战略进行分解部署。最后，大家打的胜仗越多，高管之间“合”的才更好。

第四，光讲志同道合，不讲利益共同体，也是耍流氓。没有谁是背着干粮来工作的。利益机制设计得不好，会从负面让高管团队合不起来。当然，光靠利益机制本身也还是不够。

第五，建立共同语言、共同思维框架。在战略方面、核心业务流程方面，人才方面、组织方面、文化方面等等，都需要建立共同语言、共同思维框架。不然，很多专业问题就会很容易上升为政治问题，导致“合”不起来。

第六，就是要真把高管团队这个事当个事儿。你所在的公司，与高管团队相关的集体学习、培训、活动等有年度计划吗？有预算吗？预算放在哪里了？有没有使用一些专业资源？有人负责高管团队这个事情吗？名义上来说，高管团队的事情都需要一号位负责，不过凡是名义上由一号位负责的事情，都容易没人具体操办。一号位可以出钱出要求出思路找资源。但必须有明确的操办人员。

做到以上几点看似是大道理，但是做好不容易。如果把其中任何一个能做好做透，都会有巨大的作用。

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