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很多创始人在公司做大之后常常有一种推不动的无力感，明明高管团队更加兵强马壮了，就是觉得执行力反倒不如小公司的时候。

有能力的人大多也是有个性的，高管之间彼此不服是常态，从互相抱怨开始，时不时来个互相抹黑，这都是见怪不怪的事。高管嘛，谁不是经历过各种斗争的洗礼才上来的。强势的人总是有本事“得理不饶人”，表达能力差的就干脆来个“非暴力不合作”。“有办法你自己干呀”！“没能耐，你来找我呀！”

创始人一边喊着“团结就是力量，内耗就是作死”，一边享受着被各方拉拢的独特地位与权力，一时间也不知道如何是好。美其名曰，做生意有时和治大国一个意思，都若烹小鲜，先放土豆可以，先放辣椒也没问题。从各自角度出发考虑问题都有一定的道理，最后的表现形式就是创始人翻来覆去的安抚来、安抚去、和稀泥。

这时，创始人突然想到一个积极的办法：一致对外，把矛盾转移到外部去。于是一声令下：用经营问题代替管理问题。不是有时间就吵吵么？把原有的目标都翻倍！一时间恨不得连职能部门的KPI都和销售额、利润率、人均单产挂钩，一场声势浩大的“狼性”运动又开始了，毕竟这是过去屡试不爽的办法。

在规模小的时候，这或许可以，因为市场依然有红利。但是当企业规模到了组织中个体能力的上限之后，不要说很难达到预期的目标，这鸡飞狗跳过后往往就只剩下满目疮痍。把当期的问题拖延到以后，把小毛病拖累成顽疾，这是管理水平跟不上而妄图通过视线转移解决问题，绝对不应该是长远之计。

经营问题固然重要，管理问题也绝不能置若罔闻，更不能自欺欺人。这种在企业规模扩大之后暴露出来的管理水平无法支撑的现象其实很多都是“协同”出了问题，而“协同”之所以在从小变大的过程中出问题，往往是因为认知水平在变化中出现的差异。高管团队之间的认知差异，创始人与高管团队之间的认知差异，高管团队与组织之间的认知差异，组织内外的认知差异等等。各种认知差异如果没有及时采取补救措施，差异的裂缝就会越来越大，最后造成协同机制的低效，甚至失效。

与一般的高管团队相比，“真高管团队”就是那些从一开始就尽最大努力拉平认知，以高水平的协同应对外部挑战，从而赢得长期胜利的团队。

如何才能拉平高管团队的认知呢？靠高喊“理解万岁”有用的话，共产主义早就实现了。

靠什么？靠设计，靠机制，靠专业，靠坚持不懈。

作为创始人也好，一把手也好，CHO也好，我们需要冷静的、理性的、一步一步的设计适合的方法和机制，把高管团队的认知拉平，进而提升。

第一步就是要引进认知水平尽量高的人，同时淘汰认知水平无法提升的人。这两个步骤几乎是同时进行的。

关于个体认知水平的差异，我最喜欢是《欢乐颂》里面曲筱绡的一个比喻，她说：“认知差异是什么？认知差异就是砍柴的认为皇帝拿的是金扁担。”因此我们必须接受认知水平是存在天生差异的，后天也需要因缘际会和格外努力才能补齐这些差异。

如果你的团队是由认知水平非常参差不齐的人组成的，且处于重要岗位上的人的认知水平无法提升的话，那么长此以往主动离开的一定是认知水平高的人。这就是企业管理中的“劣币驱逐良币”。因为对于“良币”来讲，时间成本才是最大的成本，而沟通成本是时间成本中最贵的一种。

好在企业不是家庭，不应该有如此之多讲不清、道不明的责任、情感和纠葛。即便有一些复杂敏感关系，企业也可以通过合理的引入和退出机制，使得每个人都可以在自己可贡献的范围内来去自如，能上能下。并且，让高管对公司尽量不失望、不沮丧、不撕逼的来去，也体现了企业家个人的认知水平。

第二，信息的极度共享与透明。

杰克韦尔奇自己形容他在通用电气公司的角色：“我只做三件事：选对人，分对钱，以光速般的速度把信息从一个部门传递到另一个部门。”

谷歌的两位创始人从公司创建之初开始每周在全体员工大会上通报公司的大事件和进展，至今如此。

实际上，如文章开头描写的，令很多创始人头疼的公司的部门墙并不都是从个人分歧开始的，而是从特权开始的。什么特权？对信息的占有和分享的特权。如果不加以制止，那么部门墙的建立就不是“天灾”而是“人祸”。更严重的是由于这种信息的不透明而带来的可能的傲慢、偏见、承诺缺失、逃避责任和忽视结果。

有些领导人可能会说，有些是商业机密啊，只让有关的人知道就好了，否则泄露秘密，给公司造成损失怎么办？更有甚者，公司有几套数据分别用来对股东、对高管和对员工进行沟通。

对此，美军负责对付基地组织的四星上将斯坦利·麦克里斯特尔将军有一些做法值得思考。他把每天的作战情报简报会议从几个人面对面参加扩大到了最大规模7000人同时在线。他说：“将我们成功与失败的信息不加筛选地广而告之，有可能被断章取义，被部分人有意或无意地抽取背景信息进行误读。不过我没兴趣，所有想用官僚主义的那一套朝我们开火的人可以找到各种借口，不过我们对这种战斗毫无兴趣。”

在企业中，做到最大化的信息共享与透明是拉平认知、达到协同最简单有效的方法。对于绝大多数组织来说“透明即赋能，透明即服务，透明即赋权”。

第三，创始人把自己从焦点变为节点之一，让能量流动起来。

在很多组织中，老板和下属的关系大多是一对一的。把众多的一对一组合起来，就形成了了一个焦点辐射型团队（或者说是一枝独秀团队）。焦点辐射的特征是要求焦点的功率比较大，才能持续的辐射，但无论焦点的功率有多大，辐射的过程都是能量衰减的过程。

比较好的团队关系其实是网状的，网络中的每个人都是一个节点，老板也是节点之一，节点之间互相连接，彼此备份，类似区块链团队。

区块链团队的基础是互信，不仅是高管与老板之间的信任，而是全体成员之间的信任以及对于集体的信任，一个团队只有在充分互信的基础上才能实现真正的互通、互联、互相支持。

在这样的网络关系中，信息在流动，能量也在流动，赋能的过程首先是赋能量的过程，之后才是赋能力的过程。

要实现这样的互联需要怎么做？要求高管们互相理解是一方面，但其实更简单的做法只需要老板在每次收到单独的需求时问一句“你找了相关的哪些部门做了哪些工作”？

这样简单的一个问题，而不是着急忙慌的兴师问罪，至少传递了两个认知上的信念：一是集体胜利比个人逞能重要；二是坚信同志们有能力解决好问题，而不用事事找老板。

第四，引入和建立共同语言。

在家庭中，两个人感情破裂经常用的一个词就是“没有共同语言”，这也是认知不平衡的一种最为明显的表现形式。

而在企业中，特别是在中国的创业企业中，没有共同语言却是普遍存在的现象。为什么？因为中国创业企业的发展往往都比较快，很多组织能力来不及内生，从各处引进的人才都有自己原来的思维架构和语言体系。鸡同鸭讲对于这种顶级人才倒是不至于，但是沟通漏斗的转化率绝对有比较大的损耗。

如果一个企业能够从开始之初就注意到这个问题，努力引入和构建出几套共同的思维模式是有很多好处的。一来可以加速外聘高管的融入过程，二来可以进行更为深入的集体讨论和学习，三来用同样的思维模式沟通可以更好的影响决策。

既能维系关系，又能推动成长，“磨刀不误砍柴工”，这在我看来就是共同语言在拉平和提升认知上的作用。

从弗洛伊德提出“冰山理论”开始，我们就知道了解人的认知不是一件简单的事，更何况拉平认知、提升认知？怎么办？只有靠“复杂的事简单做，简单的事重复做”。上面的“拉平认知四件事”其实是简单的，每个高管团队都会做，但是成为“真高管团队”的难度在于可以坚持重复做多久，做得多彻底。只有这样，高管团队协同效应才会发挥出巨大的威力，成为企业发展的坚实基础。

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