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本文约3000字，阅读需5-8分钟。

对处于基层、中层的个人来说，责任心、上进心、目标/战略、生存压力都可以有效指导个人的“学习方向”和“学习动作”。

但到了高层，生存压力大大降低了，责任心、上进心虽然还在起作用，目标/战略也仍能提供阶段性的学习方向，但这些东西经常只能说服头脑和手脚，难以激发由内而外的学习热情，总觉得要学习的那些东西与“自己想成为的样子”不太匹配，甚至渐行渐远。

更令人沮丧的是，即使个人在努力学习，但整个高管团队的学习经常是相互抵消、没有业务成果的。

在这双重的作用下，很多高管就会发现，学习越努力，反而越焦虑。有些高管甚至会因此逃离这个团队。

高管个人以及高管团队的学习，非常需要使命愿景的引领，而不仅仅是目标和战略。有了使命愿景的加持，高管个人以及高管团队才会有一个“长期持续的学习焦点”和“有营养的学习环境”。 换个说法，使命愿景会让学习目的更明确、学习态度更端正。不然的话，“学习”很容易是东一榔头西一棒锤、黑瞎子掰棒子、相互抵消而不是相互滋养。

使命，简单地说，就是你在这个世界上要解决什么问题。这世界有无数的问题要解决，你不可能什么问题都解决。而且，任何还留下要解决的问题，没有一个是容易的。容易的问题都被前人解决了。那么，属于你的问题是什么？弱水三千，你的一瓢饮是什么？你的天分和命中注定要去解决什么问题？

在回答了这个问题同时，实际上也回答了不去解决什么问题。不去解决什么问题不意味着对问题视而不见，而是希望能有其他人像自己一样能用长期的专注去解决他们认为非常重要的问题。

当明确了使命（要解决的问题）之后，高管们学习的动作和方式虽然并无太大变化（比如，还是参加各种课程、私董会、去游历、去脱产学习、去闭关、去请教高人，等等），但是在每次的具体学习动作中，都会有个声音在提醒自己：我学习这个与我致力于解决的问题之间有什么关系？这个提醒会改变个人对于所学内容的消化方式，产生更多与使命匹配的营养元素。于是，从摄取、到消化、到吸收、到排废的效率都大大提高了。

有了使命（要解决的问题），为什么还需要愿景呢？简单来说，使命能让人产生宁静、长期聚焦，但愿景可以增加“兴奋感”，使得学习更有乐趣、更丰富、更有宽度。

有些人是先有愿景再有使命，这也没关系。使命和愿景也是相互作用的。很多人也不会把使命愿景清晰的区分。区分也好，不区分也好，使命在先也好，愿景在先也好，只要能够提供长期持续的方向感、意义感、兴奋感就行。

很多人诟病的碎片化学习，如果能有使命愿景的引领，碎片之间也会逐渐产生一些化学反应，抵消很多因缺乏深度思考所带来的学习损失。当然，如果既有使命愿景的引领，又有深度思考的集成，那学习效率就更高了。

使命愿景对于个人学习的长期引领作用，很多人都会有切身的感受。但对于高管团队的学习来说，使命愿景还有什么额外的作用呢？可以说，使命愿景对于高管团队的学习更加重要。

这是因为，高管团队的很多职责必须通过“集体学习”/“团队学习”来实现，而不能仅靠个人学习。比如，对于战略、组织、转型升级、突破创新这类的场景，仅仅靠个人学习不仅是不够的，而且是不适合的。这类职责的学习，更需要使命愿景的引领。

一个高管团队要想获得共同的使命愿景，其难度要高于单个人找到使命愿景。

高管团队要想找到共同使命愿景，一定会要求团队的一号位领导人对使命愿景有深刻的感觉。这本身就不是件容易的事情。比如，有些一号位领导人做这个事业的出发点并不是为了什么使命愿景，更多来自机会和压力，甚至有些领导人内在动机更多是“补偿性”的而不是“超越性”的。在这种状态下找到具有一定超越性的使命愿景还是很挑战的。

即使一号位对使命愿景有感觉，一号位的使命愿景也不等同于整个高管团队的使命愿景。这是另外一重挑战。如果高管团队成员都是跟随型的，都能够以一号位的使命愿景为个人的使命愿景，这个问题看似可以解决。但是，这种方式肯定已经扼杀了一部分真正的使命愿景，以及其背后所代表的生命力、创造力：没有任何高管个人完全是跟随型的；你可以短期压制自己的内心渴望但无法消灭它。

更好的方式是整个高管团队找到共同的使命愿景。这就意味着高管团队的每个成员，都需要对个人的使命愿景有所调整。这个过程，做的不好的话，部分成员会觉得自己做了妥协和牺牲，甚至造成冲突。如果做的好的话，应该是共赢、升华和超越。这当然是件非常有挑战性的事。

高管团队找到共同使命愿景的过程，也会帮助高管个人（包括一号位领导人）更加明确自己的使命愿景。个人的使命愿景与团队的使命愿景有个相互借力的作用。当个人在寻找自己的使命愿景的过程中受阻的时候，通过团队的作用经常会有柳暗花明的神奇作用。实际上，这个追寻共同使命愿景的过程，就是高管团队的重要的团队学习实践。

当高管团队有了共同使命愿景之后，只要是围绕着这个使命愿景（以及目标及战略），高管团队及高管个人所有的探索和试错也都是有价值的。于是，个人和团队就会越学习越有信心，越有成果，而不是越学习越焦虑。学习的成果会体现在公司阶段性的的业务成功之中。这些阶段性的业务成功反过来又会进一步滋养使命愿景。于是，团队学习、使命愿景、业务成功这三者之间的一个良性的循环就逐渐形成了。这个高管团队也就逐渐进化为“真高管团队”：不仅能带领公司取得一个个阶段性的业务成功，还能引领组织的不断迭代更新和蜕变。

当然，使命愿景的作用绝对不仅仅是提供一个“长期持续的学习焦点”和“有营养的学习环境”，它还是战略选择的原点或修正器、解决价值观分歧的超越性力量，等等。

同时，我们也不能贬低目标和战略的作用。使命和愿景也是个发现之旅。在它们被发现之前，尤其是当公司规模还是比较小的时候，公司所从事的业务对使命愿景的依赖度不那么高的时候，目标和战略也是可以有效地引领高管个人及高管团队的学习成长的。

另外，一个高管团队实现高效学习，仅有共同使命愿景肯定也是不够的。彼得圣吉（《第五项修炼》的作者）有一个关于团队学习的框架：激发热望（自我超越及共同愿景）、开展反思性交流（心智模式及深度汇谈）、理解复杂事物（系统思考能力）。这个框架还是非常全面和深刻的。本文只是强调了使命愿景对于高管个人及高管团队学习的重要作用，从学习的角度来理解使命愿景的实际作用。

如果没有使命愿景的引领，高管们逐渐会发现，“努力学习”本身并不能有效缓解焦虑。

一方面，学得越多，反而发现自己不懂的越多（没有使命，没有明确想要解决的问题，很容易就想什么都要学），所以更焦虑。

另一方面，学习者很快会发现，纸上得来终觉浅，知识性的学习根本不会增加实际能力。瓶颈不在知识性的学习，而是在于找到“学以致用”的场景。不然，学习知识只是增加了聊天能力而已。可是，自己整天忙于手头的重复性工作，“学以致用”很难做到。于是，在焦虑之外还平添了一丝恐惧。

还有一个副作用，知道的越多，越会发现世界很大很精彩，有无数的机会，反而越不知道自己要干什么，心灵越来越不宁静。这样一来，学习不仅没有减缓焦虑感，还增加了迷失感。

综合起来，高管学习越努力反而越焦虑的现象就很容易出现了。

本文是“打造真高管团队系列文章之四”。首席组织官会在2019年12月6-7日在北京推出《打造“真高管团队”-组织进化更新的发动机》公开课，欢迎前来切磋。

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