房晟陶:高管团队的核心责任是“战略”吗?

房晟陶:高管团队的核心责任是“战略”吗?

本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:房晟陶。

高管团队的核心责任是什么?

“战略”,很多人会脱口而出。

略加思索之后,一部分人会补充说:“再加上打胜仗”。

“高管团队的核心责任是战略+打胜仗”,这种认知和说法对不对?

房晟陶:高管团队的核心责任是“战略”吗?

我认为这种认知和说法会造成极大误导。

在这种认知和说法之下,在日常经营管理决策中,高管团队实际上把绝大部分注意力都放在“客户”、“竞争对手”这两个相关方身上。

比如,“战略就是客户价值”就被一些高管团队奉为圭皋,以至于在战略共创会上,高管团队大部分时间都是在讨论与客户价值相关的事项,以及如何超越竞争对手(或者实现差异化)。

但是,在企业所处的“环境”中,企业作为社会中的一个组织,其相关方是远远多于“客户”和“竞争对手”这两者的。当高管团队把绝大部分注意力都放在分析客户及竞争对手的时候,确实容易产生易于衡量的目标,以及比较聚焦的行动计划。而且,这样做理由也非常充分:只有客户会给企业付钱,让企业生存下去;竞争对手会抢走客户,让本企业生存不下去;另外,这两个相关方做好了,第三个关键相关方“投资人”才会愿意持续投资。

一个企业长期、结构性地忽视“环境”中的其他相关方(比如社会、政府、竞争对手的客户、弱势群体、员工、员工的家庭、非营利机构等),后果是很严重的。这里用了“长期”两个字想表达的意思是,在任何时间点上,企业的资源是有限的,所以在短期内必须要在众多相关方中做阶段性的资源倾斜。但长期来说,一个企业必须平衡地为所有相关方增加价值。

很多公司的经营管理,从客户和竞争对手这两个视角看是非常成功的:客户满意,愿意付钱;产品和服务有差异化;增长和利润都比竞争对手好;于是,第三个关键相关方(投资人)也很满意。

比如,之前教培行业的很多公司,从客户和竞争对手两个视角看是非常优秀的。换句话说,这些企业在“战略+打胜仗”上做得是非常不错的。

可是,即使是这样的企业(既给客户创造了价值,又打赢了竞争对手),仍然会面临巨大风险甚至是颠覆性的困难。

为什么?我们可以从中学习和领悟什么?

本文的核心观点是:高管团队的核心责任是“外部适应”,不能简化为“战略+打胜仗”。

“战略+打胜仗”只是“企业适应外部环境”(即“外部适应”)非常重要的一部分,但“战略+打胜仗”远远不是“外部适应”的全部。“高管团队的核心责任是战略+打胜仗”这种认知和说法过度简化了高管团队的责任,从而很容易扭曲高管团队的角色感及自我定位。

企业要想经营管理的好,不能只把“环境分析”当作“战略生成”的一个小步骤,必须将“环境”这个要素独立出来,先于“战略”考虑。

“高管团队的核心责任是外部适应,不能简化为战略+打胜仗”,这个观点背后的基本假设是:企业首先是社会中的一个“组织”,然后才是一个“营利的企业”。

房晟陶:高管团队的核心责任是“战略”吗?

这是一个企业最底层的经营管理方法论问题。

每个“组织”都要履行其在社会中的角色和功能(为客户及相关方增加价值)。在履行其角色及功能的过程中,这个“社会”会从机制上允许部分组织营利,比如企业。而对另外一些组织,则不允许其过分营利。比如,对于“医院”这种组织,社会会允许其收费,但不能过分以营利为目的。而对于“学校”这种组织,则会更严格地限制其营利倾向。

把“环境”这个要素独立出来,并先于战略考虑,还有一个非常重要的作用:减少“使命/愿景驱动”的过度使用。

很多公司强调“使命/愿景驱动”。在取得一定的成功后,这种做法很容易走向以自我为中心的“我想要干什么”,而失去“环境需要我干什么”与“我想要干什么”之间的平衡。

而且,当“我想要”变成了一群人的“我们想要”的时候,还会产生“自我正义化”的作用:这不是我一个人想要,而是我们这么一大帮人想要;所以,这是“一群人的正义目标”,不是“任何个人自私自利的目标”。这种“正义感”的相互加强会产生巨大的能量。这种“自我正义化”的能量管控不好,就会变成深刻的、无意识的“集体自利”。

殊不知,一个企业不管多么大,也只是一个大的社会中的“沧海一粟”。一个企业的使命愿景的“正义性”会受到大的社会环境的反馈、审查甚至“审判”。这个社会有一个内在反馈机制,以避免其中任何一个细胞组织变成“自利性”的毒瘤。

先考虑“环境”,再考虑“战略”,可以时时提醒企业首先是社会中的一个组织,然后才是一个营利的企业。

接下来要问的就是,高管团队要履行好“外部适应”这个核心责任,要做好哪些“关键任务”?

我用下图来说明高管团队的关键任务。业务战略、使命愿景、组织策略、价值观,以及这四者之间的相互作用。首席组织官称之为“整合战略”。这四件事情都是公司级的事情,如果高管团队不做,即便有其他人想做也没法做。

房晟陶:高管团队的核心责任是“战略”吗?

“高管团队的核心责任是战略+打胜仗”这种认知,在实践中会导致高管团队把绝大部分注意力实际上都放在了“业务战略”这个局部上(主要关注客户和竞争对手),结构性地忽视其它三个部分,以及四个部分之间相互的连接/关系。

但是,这里要强调,本文不是建议大家以“整合战略”替代“战略+打胜仗”,而是要以“外部适应”替代“战略+打胜仗”。

“外部适应”是个功能和责任;而无论是“战略+打胜仗”也好,还是“整合战略”也好,更多还是任务和产出。我们需要高管团队承担责任、建立功能,而不光是做好任务和产出。

“整合战略”看似很系统很全面,但也只是简化地说明了高管团队的“关键任务”,绝不能替代“外部适应”的丰富性和复杂性。“整合战略”与“战略+打胜仗”的关系就像是五十步笑百步的关系。

斩草必须除根:我们要把类似“高管团队=战略”(或者高管团队=战略+打胜仗)这样的根深蒂固、浑然不觉的底层假设连根拔起。

高管团队要想搞清楚“高管团队的核心责任是什么”以及“是什么”这些看似基本的问题,实际上并不是那么容易。这些底层认知是需要高管团队在实践中集体习得的,而且往往要经过重大的挫折才能习得。

我就举一个例子来说明。

在上述的“整合战略”框架中,“使命愿景”和“价值观”是分开的。在首席组织官的系列公开课/特训营中,我们经常会探讨这样一个问题:“使命愿景”和“价值观”,究竟是谁在先,谁在后?

对这个问题没有进行过深入思考的人,很自然就会说先使命、再愿景、再价值观。

很多人这么说是因为我们平时在沟通表达中都是按照“使命愿景价值观”这样的顺序连着说的。于是,很多人在不知不觉中就形成了使命第一、愿景第二、价值观第三这样的思维定势。

在这种思维定势之下,在实践中,很多高管团队会这样做“使命愿景价值观工作坊”:先共创使命(why/为什么)、再描绘愿景(what/是什么/去哪里),最后再根据使命愿景,共创价值观(how/怎么做到)。

这种未经检省的思维定势会有很多误导。

其中一个误导就是认为使命愿景决定了价值观。

实际上,很多公司在相当长的时间内,都没有什么明确的、生动的使命愿景描述。即使有描述,很多公司的使命愿景在事实上也没有真正存在。

但是,在任何一个时点上,每个创始人及公司都有“事实价值观”。有了基本的价值观和价值取向,一个创始人才决定要不要做公司:为什么不去做科研,为什么不去从政,而是要做企业家?从这个角度来说,价值观更多是先于使命愿景的。

所有“组织”默认的基本价值观都是“通过为客户/相关方提供优质的产品和服务获得成功”。这个价值观就是前文所说的:企业首先是一个社会中的一个“组织”,然后才是一个“营利的企业”;每个“组织”都要履行其在社会中的角色和功能:为客户及相关方增加价值。一个高管团队如果没有这样基本价值观认知,一个组织即使有了明确的使命愿景,也经常会走歪或者表里不如一。

所以说,使命第一、愿景第二、价值观第三这种思维定势是站不住脚的。

当然,我们不能否定使命愿景的重大作用:如果没有高远的使命愿景,很多价值观是难以生发和成长的。比如说,一个没什么理想追求的公司,为什么会需要“信任”、“研究精神”这样的价值观呢?也就是说,一个企业发展到了一个新的阶段之后,确实也是可能使命愿景在前引领,价值观需要迭代、跟上的。

除了使命愿景与价值观的先后关系问题,还有很多其他的基本问题都是需要高管团队不断在实践中集体习得的。比如,使命、愿景谁在先谁在后(有些人认为使命在前,有些人认为价值观在前)?业务战略与组织策略是什么关系?一号位的价值观和企业的价值观是什么关系?价值观究竟是“工具”还是“目的”?等等。

搞清楚这些问题并不是为了认知上的满足。这些认知对于企业的经营管理决策有着直接的指导意义,尤其是对于企业的“第一团队”,即“创始人领衔的公司级高管团队”来说。

在下一个时代,当很多价值都要被重估的时候,所有企业的“第一团队”都有这样一个重要的任务:如何从社会、组织的视角去理解企业,刷新本企业的使命愿景,调整业务战略、组织策略,迭代价值观?

一个公司的发展,可以说就是“整合战略”不断迭代的过程。

房晟陶:高管团队的核心责任是“战略”吗?

这个整合战略不断迭代的过程就是Strategizing(不断地调整战略)。在环境复杂多变的情况下,高管团队的核心挑战不再是“战略/Strategy”这个名词,而是“Strategizing”这个动名词。

这里要注意,公司做大了,战略的整合难度会大大增加。比如说,一个公司比较小的时候,社会不会特别关注其“价值观”。但是当公司大了,对社会有了相当的影响力的时候,社会就会以非常严厉和挑剔的态度去审视其实际的价值观。有些公司对此会有委屈感:我们过去一直是这么做的,都没事的,为啥现在对我这样?这是因为你大了。一个婴儿可以随时随地拉屎撒尿,一个初中生还能这么干吗?

另外,对于规模比较大的公司来说,不仅“第一团队”自己要迭代这些认知,还要主动去影响和迭代事业部、子分公司高管团队的认知。不然,公司的实际所作所为与公司高层所想所说的会形成“两层皮”。

注1:本文的这些思考和感悟的一个重要来源是在过去的一年里,首席组织官团队密集观察、感受了近55个风格各异的高管团队。另外一个来源是对过去一年市场环境变化的观察及思考。

首席组织官《打造真高管团队特训营》于2020年8月28-30第一次推出。在过去的一年里,这个三天两晚的特训营已经开了11期。每期都有4-7个来自不同行业、不同规模、不同发展阶段的公司的高管团队前来参训。11期下来合计已经有近55个高管团队参加了这个特训营。除了个别特殊情况外,这近55个高管团队都是由一号位带队参加的。

注2:关于如何Strategizing,请参见2021年5月份首席组织官公众号发布的《房晟陶:高管团队如何Strategizing?》这篇文章。

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