房晟陶:高管团队如何Strategizing?

房晟陶:高管团队如何Strategizing?

编者按:本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:房晟陶,首席组织官创始人。

很多优秀的公司都已经认知到,在环境复杂多变的情况下,高管团队的核心挑战不再是“战略/Strategy”这个名词,而是“Strategizing”这个动名词。换句话说,就是要“不断地调整战略”。

但一个高管团队认识到这一点还是远远不够的。高管团队还需要有好的思维框架和方法去做好Strategizing。

如何Strategizing?首席组织官给大家提供一个简单的思维框架/方法论。

所谓的Strategizing,就是时不时拧拧这四个螺丝:业务战略、组织策略、使命愿景、价值观。这四个螺丝是相互影响的。它们之间的相互关系如下图:

房晟陶:高管团队如何Strategizing?

在这四个螺丝中,“业务战略”相对比较容易理解。业务战略一般包括了发展战略、竞争战略、运营战略,回答何处竞争、何时竞争、如何竞争的问题。

在这四个螺丝中,“组织策略”相对最难理解。什么是组织策略?简单的定义就是“战略性组织能力&文化的选择”。说得复杂一点是这样的:“几项相互整合的战略性组织能力&文化的选择、界定及相应的关键举措”。

拿动物的进化来打个比方。比如,对于一个猎豹来说,其“战略性组织能力&文化”就是速度及爆发力(这样能抓到羚羊吃),还有能上树(这样能躲避狮子和鬣狗)。而对于羚羊来说,其战略性组织能力文化是速度及耐力(猎豹最高速度快于羚羊,但猎豹无法长时间保持高速,而羚羊可更长时间保持速度)。另外,羚羊还有几个战略性组织能力&文化:可以吃草,把草转化为能量;繁殖能力很强(这样即使被猎豹和狮子吃了一些也没事)。

这“四个螺丝”的思维框架可以解释很多高管团队在Strategizing过程中的现象和问题。下面简单描述几个。

  • 高管团队不断更新战略,但实际上只是在不断更新“业务战略”,然后就经常性地埋怨“战略是对的,就是执行力不行”。实际上,所有没有切实可行的“组织策略”支撑的业务战略全都是空中楼阁。
  • 高管团队做“使命愿景价值观共创”,只根据“使命愿景”就迭代出一些“理想价值观”,然后就要求人力资源部去“文化落地”。实际上,价值观不能只从“使命愿景”那里产生。“业务战略”和“组织策略”对价值观的影响是根本性的。比如,你在业务战略上从To C扩展到To B和To G,你公司的组织策略以及价值观是要发生很大调整的,公司的使命愿景也可能需要迭代。
  • 很多公司的愿景里面只有业务愿景,甚至业务愿景的描述归根结底就是一个字:大。愿景里面没有组织部分,组织成员为什么要为这个愿景奋斗?难道就是为了帮助老板称王称霸?愿景要给组织成员一个“价值定位”,或者说“组织愿景”。而这个“价值定位”或者说“组织愿景”,就决定了组织策略中的很多内容。
  • 有些高管团队的逻辑是:先定业务战略,根据业务战略决定组织上干什么,把组织工作实际定位为业务战略的一个附属。想一想,如果是这个线性逻辑,当业务战略不清晰的时候,组织工作是不是都没法做了?绝对不是。实际上,当业务战略不清晰的时候,组织策略和使命愿景反而是破局的关键。
  • 先有价值观还是先有使命愿景?很多人会不自觉地认为是使命-愿景-价值观这个先后顺序(因为口头表达上就是这个习惯性顺序)。实际上,大部分公司在相当长时间里都没有什么明确的、给员工带来意义感和兴奋感的使命愿景,更多是靠短期目标和共同价值观凝聚在一起的。大家在一起干出了一些名堂,吸引了更多元的高管,有了更高的追求,这种时候就逐渐产生了对使命愿景的需要。这就是一个比较普遍的由技入道的方式。当然,确实也有一部分创始人确实在做公司之前就有了相当明确的使命愿景,然后由道入技。
  • 一些创始人认为“使命愿景价值观这些事情比较虚”,所以就没有重视。这种现象的背后的重要原因就是他们没有把业务战略、组织策略、使命愿景、价值观这些事情有机地联系起来。实际上,使命愿景对于业务战略的选择有着直接的指导作用。如果把使命愿景单独拿出来讨论的话,一方面确实是比较虚的,另一方面又很容易“过载”使命愿景。
  • 有了业务战略并做了业务战略分解之后,各个部门/事业部/分公司的分管CXO/VP们领了各自的目标及关键任务回去,在组织方面的动作就百花齐放了:有的搞文化,有的搞人才,有的搞流程。单看各个部门/事业部/分公司的组织举措都是可圈可点、有声有色,但在公司层面却缺乏“公司级战略性组织能力&文化”的选择。这也是很多公司有很好的业务战略,组织上的举措也很多,但没有形成组织策略的另一种体现。于是,不仅事倍功半,部门墙和藩镇割据的现象还会愈演愈烈。

高管团队还有很多其它现象和问题都可以用这个思维框架来解释。

业务战略、组织策略、使命愿景这三者结合起来,才能形成“整合战略”。战略能够整合的背后是价值观要整合。很多公司的战略难以整合,其背后的根本原因就在于创始人的价值观本身不整合。创始人内在价值观相互打架的话,在公司战略层面的体现就是“名义战略”与“实际战略”形成两层皮(比如名义使命上说是要给客户提供优质的产品,实际的战略上就只是在追求“大”)。

一个公司的发展,就是“整合战略”不断迭代的过程。如下图所示。

房晟陶:高管团队如何Strategizing?

这个整合战略不断迭代的过程就是Strategizing。

这个迭代的过程就像“拧螺丝”:你要把一个平板(木质或者铁质)用四个螺丝固定到另外一个平面上的时候,你不能把其中一个螺丝一下子拧到底拧死了,然后再去拧别的螺丝。如果这么操作的话,其它三个螺丝孔就会对不上(因为平板已经翘起来了)。即使勉强对上了,在拧第二个螺丝的时候,第一个螺丝孔那里很容易就发生碎裂。

在整合战略的迭代过程中,可能是这样的:先在业务战略上拧了一圈半,然后在使命愿景上拧一圈,接着在组织策略上拧两圈,然后在价值观上拧两圈,回来又在业务战略上加拧一圈半,接着在价值观上又加拧一圈,在组织策略上加拧一圈,最后在使命愿景上又加拧了两圈半。于是,经过这个过程,这四个螺丝都拧了三圈左右,整个公司达成了“新的平衡”。

当然,最后一个动作(在使命愿景上加拧了两圈半),这个多拧的半圈又成为了下一轮整合战略迭代的起点。

在这四个螺丝中,哪个螺丝最难拧?哪个螺丝容易被忽略?

拧价值观这个螺丝是最需要时间的。而且,组织规模越大价值观转变的难度就越大。别忘了,这个价值观是公司上一轮成功的关键。当时这些价值观与当时的业务战略、组织策略、使命愿景是有机整合的,所以公司才取得了上一轮的成功。如果业务战略、组织策略、使命愿景这三者之间不整合,价值观这个螺丝是没法拧的:一会儿顺时针拧,一会儿逆时针拧,甚至想拿锤子砸,很快就拧滑丝了。

但从时间投入上来说,“价值观”这个螺丝是很容易给人以幻觉的:高管团队十几个人搞个两天一晚的使命愿景价值观工作坊,不仅价值观迭代了,使命愿景这个螺丝都顺便迭代了。实际上,这个迭代出的价值观还是名义的、理想的、纸面的价值观,离实际价值观还差很长时间。

“业务战略”这个螺丝也容易给人幻觉:高管团队经过几次共创,或者找一些战略咨询公司做几个月的项目,就会觉得“业务战略”这个螺丝也迭代了。实际上,这个“业务战略”很可能就是个想做、应做而已,与“能做”没有充分整合。

组织策略”这个螺丝是最容易被忽视的。“几项相互整合的战略性组织能力&文化的选择、界定及相应的关键举措”,这句话看起来容易,但做起来并不太容易。

举个例子来说明,所有公司都说“为了实现下一阶段的目标和战略,我们需要人才”。人才每个公司都需要,但关键是你的公司要定义出你们具体要吸引、保留、发展什么样精神实质及素质能力的人才。比如,有的公司就定义了“有企业家精神的事业经理人+操心员工”作为公司在人才方面的“战略性组织能力&文化”。

定义出的任何一项“战略性组织能力&文化”必须要符合几个标准:

  • 这一项“战略性组织能力&文化”在这个组织中有没有根基?比如,如果这个公司从没有什么“操心员工”,界定出“有企业家精神的事业经理人+操心员工”这种战略性组织能力&文化就是个空想。
  • 这个战略性组织能力&文化有没有平衡中短期、中长期的需要?好的组织策略,会在中长期为公司的业务战略开拓出大量空间(比如说,如果你有了一大批有企业家精神的事业经理人,公司想发展第三第四业务曲线的时候会有非常大的空间)。
  • 如何具体界定这个能力?比如,什么是“有企业家精神的事业经理人”和“操心员工”,具体如何描述?员工能否理解?
  • 是否有几项“战略性组织能力&文化”既是能力又是文化?既是能力又是文化的“战略性组织能力&文化”会更有竞争力,会更不容易被复制。
  • 这一项战略性组织能力&文化与其它几项战略性组织能力&文化之间是否匹配、相互咬合和支撑?咬合在一起,就更难以被复制。
  • 是否有几项战略性组织能力&文化是跨职能的而不只是个职能能力?比如:研发能力就是个职能能力,而基于用户社群的品牌开发能力就是跨职能的能力&文化。
  • 这个战略性组织能力&文化与创始人的特质是否匹配。比如创始人是否欣赏得了、把握得了“有企业家精神的事业经理人”。
  • 如此等等。

绝大部分公司在制定“组织策略”都没有足够的时间投入:很多公司只是在做业务战略共创时,用最后一两个小时的“垃圾时间”草草谈一谈在组织上干点什么事:要招哪些人,要怎么调组织架构;然后,就在那静候好事的发生了。

同时,绝大部分高管团队在制定组织策略的时候都没有什么思维框架/方法论。

相比“业务战略”,“组织策略”是更需要高管团队共创共识的,因为这个组织策略共创共识的过程就已经是组织策略执行的开始。

一个高管团队在制定组织策略需要一些思维框架/方法论。首席组织官的V模型的一个应用场景就是制定组织策略(通过下图显示的六步法)。

房晟陶:高管团队如何Strategizing?
房晟陶:高管团队如何Strategizing?

类似V模型这样的思维框架/方法论可以给高管团队一个共同语言和工具,帮助高管团队通过集体共创共识来制定与业务战略、使命愿景相互整合的组织策略。如果没有一些思维框架/方法论的加持,高管团队很容易在讨论这些问题的时候徒劳无功甚至伤感情。

最后,再总结一下本文的一些主要观点。

  • 高管团队的核心责任是Strategizing这个动名词,而不是战略/Strategy这个名词。
  • 如何Strategizing?时不时地拧这四个螺丝:业务战略、组织策略、使命愿景、价值观。这四个螺丝是相互影响的。
  • 业务战略、组织策略、使命愿景这三者结合起来,才能形成“整合战略”。一个公司的发展,就是“整合战略”不断迭代的过程。
  • 整合的战略才会产生整合的价值观。很多公司战略不整合的根本原因就是创始人的内在价值观不整合。
  • 在这四个螺丝中,“组织策略”这个螺丝是最容易被忽视的。组织策略的简单定义就是“战略性组织能力&文化的选择”。说得复杂一点就是“几项相互整合的战略性组织能力&文化的选择、界定及相应的关键举措”。

制定“组织策略”是非常需要高管团队共创共识的。制定组织策略的时候,需要一些思维框架/方法论来提高制定组织策略的质量及效率。

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