房晟陶：拷问“真高管团队”的7+1个关键问题
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高管团队就是指由包括一号位在内的公司最重要的那7-9名高层人员组成的团队。如果公司规模比较小，这个高管团队可以缩小至3-6个人。如果公司规模比较大，团队成员数目可以多到10-15人。
每个公司都有个“名义高管团队”，VP、SVP、CXO等头衔最容易用来界定谁是“名义高管团队”的一员。然而，绝大部分的高管团队都算不上“真高管团队”。
为什么我们要在“高管团队”前面加上一个“真”字呢？
这个“真”字至少强调三个层面的意思。第一层意思是与假、伪、劣相对的“真”，真才实学的真：不是徒有虚名的高管，不是名存实亡的一号位。第二层意思指的是真诚、真实，英文词是authentic，高管之间真诚相待，保持真实，说我所做，做我所说，而不是“人生如戏，全靠演技”。第三层意思指的是真理，这个高管团队是个追求真理的团队，为客户创造价值是真理，可持续发展是真理。
这些特质都是一个有竞争力的高管团队所应该具备的。也只有具备了这样特质的高管团队，才能带领企业夺取一个个阶段性胜利。
如何判断你所在的高管团队是否是个“真高管团队”？或者说，你的高管团队离“真高管团队”还有多远？
试着用下面这7+1个问题来做个非常粗略的评估（用了“是”与“否”这种简单粗暴的分法，而不是1到5分那种刻度更多的分法）。
这7+1个问题，你有几个回答了是，多少回答了否？根据回答是和否的个数，你可以把你的高管团队分成以下几个级别。
用这个标准来衡量，你的高管团队是属于哪一级？是战无不胜、所向披靡的S级“真高管团队”？还是令人羡慕嫉妒恨的A级“真高管团队”？B级高管团队距离“真高管团队”还有很大距离，如果能改进一两点也能产生质的飞跃。C级高管团队一般是很痛苦的，但也不是完全没有机会。如果是D级的团队，我们就只能祝你好运了。
对于以上7+1个问题中的任何一个，如果你回答的是“否”，你可能就已经找到了该团队的初步症结所在。
按照线性思维，你也许可能采取的下一步行动就是于症结所在直接去用力。
但是，高管团队尽管人数不多，但它足以堪称是一个“动态复杂社会系统”。
这些明显问题并非那么容易解决，否则它们早就被解决了。
很多问题都是互相关联相互影响，牵一发而动全身的。比如，一个没有能力与高能级人才建立深度工作关系的一号位，可能导致高管团队中难以有与之可以战略共谋的高管存活，也可能导致高管团队成员在一起时难以说真话做真我。又比如，如果高管团队中有令人烦恼的复杂关系，也会导致高管团队成员在一起时难以说真话做真我，导致使命愿景价值观失能，导致高管团队成员之间无法超越一己之私一己之念，做到和而不同。
无论是一号位、高管本人、还是中基层管理者，如果缺乏了“动态复杂社会系统”的视角去看待“高管团队”，往往容易简单归因，就经常会出现“怒其不争”的戾气、“怨天尤人”的消极、以及貌似“快刀斩乱麻”躁动和盲动。
如何处理分析和解决高管团队这种动态复杂社会系统问题呢？有没有一个简化版的思维框架，可以让我们更好观察、诊断和解决高管团队的问题？
对于高管团队的任何挑战，虽然难有标准答案，但我们可以有相对统一的思维框架。
以上这7+1个关键问题，目的就是要帮助我们把高管团队这个“动态复杂社会系统”，用一个通俗易懂的思维框架表达出来，以提高我们分析高管团队问题的智慧，提高我们进化高管团队的能力。
第1至7个问题分别对应首席组织官“真高管团队模型”的7个要素：“一号位”、“外部适应性”、“使命愿景价值观”、“真高管”、“场域”、“共同语言”、“复杂关系”。最后一个问题是个综合问题，对应首席组织官对“真高管团队”的综合定义。
有了这样的思维框架，我们在诊断高管团队的问题时，更能够看到的不再只是一个点，而是几个有联系的点，以及相互代偿的机会。
实际情况中，解决高管团队的问题一般情况都无法从最明显的问题直接去下手，反而要从另外一个要素去发力（即代偿）。比如：一个高管团队最明显的问题看起来是一号位难以和高能级人才建立深度工作关系，但是如果这个一号位对外部竞争非常关注（外部适应性），就可以在这一点上更多发力。其他高管在和一号位共同工作时，要更多通过外部环境分析、列举竞争对手举措等方式和一号位有效的实现战略共谋。在“动态复杂社会系统”中，这种“曲线救国”的方法反而是“最短路径”。再比如，一号位的思维极其不系统，都是点状的，就可以用多引入共同语言去（比如组织模型）代偿，而不是直接作用于一号位的系统思考（比如让其去重上一遍大学）。
问题出在前三排，根子就在主席台，打造真高管团队，是公司实现从“团伙”到“团队”再到“组织”的重要抓手。如何理解高管团队这个“动态复杂的社会系统”，则是打造“真高管团队”的第一步。
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