房晟陶:“能干不能说”的人可以做高层吗?

房晟陶:“能干不能说”的人可以做高层吗?

本文约2800字,阅读需4-7分钟。

我认为不可以。“能干不能说”的人不适合做高层。“既能干又能说”是高层的基本功。

高层人员已经很少直接动手“干”了,难道还不能把“说”这事做好?都“能干”了还不“能说”吗?难道你原来的“能干”都是靠运气吗?

要求高层“既能干又能说”是故意为难人吗?

绝对不是。

如果我说“写”是高层领导者的基本功,那是有点故意为难。

“写清楚”是对高层领导者的“优秀”要求。现在很多人的文字水平只剩下在朋友圈发个一两百字的水平了。

“说清楚”,比如脱稿演讲及员工公共沟通等,是对高层领导者的基本要求。

这里注意,“说清楚”绝对不仅是个“说话”的技能。“说”一般都是和“事”连在一起的。每个高层领导者都需要“把事情说清楚”,基本没有单独存在的“说”。很多人说不清楚,不是因为口齿不清、词汇不够,而是因为脑子不清楚没有思路,没有主张,或者是不努力理清思路就零散地乱说。

还有,一些人在大组织内说不清楚,是因为他们难以敏锐把握不同听众的不同需求:情感需求、逻辑需求、务实需求、务虚需求、短期需求、长期需求、内部需要、外部需求,等。所以,他们在说的时候,总是顾此失彼,满足了这一部分人的逻辑需求,就伤害了另一部分人的情感需求。

特别强调一下,“爱说”、“爱聊”、“自嗨”、“爱表达”与“说清楚”完全是两回事。很多人特别爱聊,吵架拌嘴是把好手,善于生动地宣泄情绪,在酒桌上是相声表演艺术家,但总是“上不了台面”。在面对一个组织内大量的、多样的听众时就哑口无言的了,完全说不清楚。

再有非常重要的一点,“说清楚”代表了对领导者角色的基本价值取向。领导者是控制还是服务?有很多领导者,视信息为权力,即使能说清楚,也故意吞吞吐吐、语焉不详,甚至误导和隐瞒。这绝对不是表达能力的问题,而是价值观的问题。能致力于“说清楚”的领导者一般会更相信透明的价值,会把更多的事情放在台面上,会更敢于直面员工以及自己的问题。

除了“透明”这个价值取向之外,“说清楚”也是高层领导者激励、引领中基层员工的重要手段(通过使命、愿景、战略等)。也就是说,这是高层人员技能包里面的一个重要技能。

所以,综合起来说,一个高层领导者要是能“说清楚”,绝对不是个简单的表达能力问题。

“说清楚”就是领导者总体能力水平中“冰山露在海面以上的部分”。

房晟陶:“能干不能说”的人可以做高层吗?

“海面以上的部分”与“海面以下的部分”还是有正相关关系的。

在海面上啥都没有,我们怎么敢相信海面下实际上有个大冰山?

有些人会反驳说,难道就没有“能干不能说”的领导吗?

对于这事,我是经过了长期、反复的思考。

人要比冰山复杂的多。“能干不能说”的人确实有。

这种人肯定比“能说不能干”的人要好的多。

很多人都曾被“能说不能干”的人耽误过、伤害过。于是,一朝被蛇咬,十年怕井绳。

另外,也有很多“能说”的人(不管是能干还是不能干的),也曾因言获罪(因为你说过,所以证据更容易确凿)。于是,鸡被杀了,猴也被骇了。

渐渐地,“能说会道”就成了一个贬义词。“能说的人不能干”逐渐变成了很多人潜意识的人才审美。

为了增加效果,很多人还把“能说”的男人形容为“女里女气”。很多电影电视剧里面,都还把“男生不说话”描述成“cool”。“不能说”、“不爱说”、“讷于言而敏于行”、“老成持重”才更可能是人才。

这种男性审美及人才审美非常危险。

不善于用语言、文字说清楚的男人,遇到重要矛盾冲突的时候,会用什么来沟通和解决问题?很容易就用拳头和暴力。

一个不善于说清楚的高层领导会用什么来沟通和解决问题?

他们会用强制、批斗、阴谋、黑箱操作等。

这些不善于说清楚的高层领导会喜欢什么样的中高层?

善于领会、揣摩、鼓掌、背锅的中高层。领导没能力说清楚,或者不愿意说清楚,下属只好专精揣摩。请参见本公众号的“无奈的中高层:领会、揣摩、鼓掌和背锅”一文。

这些中高层又会喜欢什么样的中基层下属?

不问为什么但腿脚勤快的执行者。

于是,整个组织的文化基调就这么被奠定了。

这种组织文化氛围会越来越不受欢迎,95、00后的新人类会越来越不买账。

在现代企业组织里,我们必须也不得不提高对领导者的要求:他们必须既能干也能说。高层领导者必须具备和员工进行公开、透明的沟通的能力,必须能“说清楚”。

这种对“能说”的需要,与家庭的沟通氛围变化也是一致的。甚至说,家庭沟通氛围的变化也会直接导致企业组织沟通氛围的变化。新一代的父母必须必须具备与孩子平等沟通、聆听、探询的能力,而不是用“不沟通”、“压服”、“体罚”这类过时的方式。这样的孩子进入职场的时候,他们会接受“能干不能说”这种类型的领导吗?

从本质上,我们甚至可以说,“能干不能说”这种人才审美,是“奴才审美”的遗留:你最好是个能干不能说的工具;你最好是个让你说什么你就说什么的傀儡;我需要你的手脚,但我不需要你的脑袋和思想。

在现代社会及组织里,我们必须通过“说清楚”去解决矛盾冲突。即使你个头再大、权力再大、再有经验、再有理,也得通过沟通、协商、规则、法律等这些方式去解决矛盾冲突。

一个公司的人才选育用留体系,必须从基层开始就建立“既能干又能说”的人才审美导向。要知道,很多优秀的人才,在年轻和基层的时候都曾经是“说得比干的好”的。但在后来的发展中,得到现实的反馈,他们才逐渐变得“既能干又能说”。对这些人,在这个初期发展阶段,我们要有适度的保护。

房晟陶:“能干不能说”的人可以做高层吗?

当然,这么做了,肯定会增加“能说不能干”的人成活的风险。所以,在保护“能说”的倾向的同时,必须提高鉴别、影响和淘汰“能说不能干”这类人的能力。不然的话,会对那些“能干不能说”的人非常不公平。

对于“能干不能说”的人要给予明确的期望和培训。如果这类人没有被给予“既要能干也要能说”的期望,他们会认为“能干少说”才是正确的,是组织所期望的,甚至会故意保持这种安全的姿势。另外,培训会有很大帮助。沟通及表达技巧相对来说是比较容易被培养的一种软性能力,比系统思考、事业心、冲突处理能力等这些能力培养起来要容易的多。

有些人会问,如果不得不在“能干不能说”和“能说不能干”之间取舍的话,应该选择种?

我认为,这是个错误的问题。对于中层和基层来说这两种风格还有一定取舍空间。但对于高层来说,这个问题本身就是个错误的问题。

一方面,高层已经都比较少直接动手“干”了。“说”和“干”本来就没有明确界限,“能说”就是“能干”的一部分。

另一个方面,一个公司要想长远发展,必须能够产生“既能干又能说”的一代代高层领导者,不能让这种在“能干不能说”和“能说不能干”之间取舍的事情发生。对于中大型公司来说,这么多人,怎么可能产生不了几个“既能干又能说”的高层领导人才?

除非是过去一直选择了“能干不能说”的人才策略,并且落实的非常彻底。如果是这种情况,要想从“能干不能说”改变成“既能干又能说”就需要一个系统性的变革了。

变革中的一个难点就是领导者的意识进化,包括对“组织想象”的进化。比如,用《重塑组织》一书的分类来说,与“能干不能说”这种人才审美相对应的顶多是一般的、机器型的橙色组织,连高效的橙色组织都算不上。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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