房晟陶:你在高管团队里是核心球员还是角色球员?

房晟陶:你在高管团队里是核心球员还是角色球员?

提醒:不太看体育比赛,尤其看不懂篮球比赛的人,有可能看不懂本篇文章。

以一个体育运动队做类比的话,一个高管团队主要由以下四类人员组成:

  1. 一号位/领头人;
  2. 几个核心球员;
  3. 一些角色球员;
  4. 一些混混。

这四类人员的配比,会直接影响一个高管团队的效能及状态。

一号位/领头人的角色大家都容易理解。在企业里,创始人/CEO就是这个角色。一号位/领头人是核心球员中的核心。如果一号位/领头人就是个角色球员的水平的话,这个队肯定走不远。

核心球员是指那些自带战术体系,能够扭转战局的人。这样的高管来了,团队得为这样的球员修订战术,改变打法。如果团队没有2-3个核心球员,这个团队的基本面就很不稳定,就像俗话说的“一个好汉三个帮”一样。但一号位/领头人是否有能力和心胸与这样的核心球员合作是个关键难点。

假如绝大部分高管都是自带战术体系的核心球员,就像全明星球队一样,这种团队很难高效运转。每个人都需要球权,都想让团队按照适合自己的战术体系来打,而且都希望自己站在聚光灯下。结果,一群核心球员就可能变成了一群高能的混混。

如果混混占据了很大比例,则核心球员容易愤而离开,而角色球员们容易被他们拉下水。到最后,一号位/领头人也可能会被吞噬。

房晟陶:你在高管团队里是核心球员还是角色球员?

能否成为一个“真高管团队”,关键就看一号位/领头人能否与2-3个自带战术体系的核心球员之间产生化学反应。如果这3-4个人之间能有化学反应,整个高管团队的基本面就建立了。

剩下的就是“角色球员”及“混混”的生存空间。

不同的核心球员所需要的角色球员的类型也是不一样的。换了一个新的核心球员,很多角色球员也得跟着换。

混混当然越少越好,不过也不能绝对避免。就像任何一个村庄里,总会有几个“二流子”。而且,混混也有价值,比如可以带来一些快乐、润滑、外部信息,甚至创新。另外,混混偶尔也能客串一下角色球员。

一个高管团队里是否应该有2-3个“核心球员”?

我相信绝大部分人都会认为应该有。如果一个团队主要是一个厉害的一号位/领头人加上一帮角色球员组成,这种团队的一号位/领头人会很累,遇到有2-3个核心球员的强劲对手就会被拖垮。

那高管团队要不要主动设计“角色球员”的存在呢?这个问题就不那么容易回答了。

角色球员的优点都有哪些?

  1. 他们不会占据大量“球权”,容易与核心球员、一号位/领头人合作。
  2. 他们经常具有“战术上的勤奋”,甚于“打硬仗,结呆寨”,干一些脏活累活。战略与战术是相辅相成的。很多时候,在战术上的一个小突破,就会给战略打开空间。
  3. 一些角色球员是可以信赖的“愚直之人”,真正相信公司的使命愿景和战略。
  4. 成本也比核心球员低。

那么角色球员容易有的局限性是什么?

  1. 角色球员很难在使命、愿景、战略层面主动扩大一号位/领头人的边界,制衡一号位/领头人的缺陷。
  2. 角色球员经常镇不住混混。
  3. 有些角色球员,想打核心(在这个团队是角色球员,到了另外一个团队就会有机会打核心,就像很多核心球员想去当一号位一样),所以心思可能不定。

基于以上优缺点分析,你认为高管团队是否应该主动设计“角色球员”的存在?

从理念上来说,应该是允许,甚至应该是去主动设计的。

房晟陶:你在高管团队里是核心球员还是角色球员?

但是,这个世界不是我们想得到什么就得到什么。

公司比较小的时候,高管团队大概率就是以角色球员为主的:1-2个“核心球员”,加上一帮“角色球员”。而且,在这个阶段,一号位更多就是个核心球员,而不是真正意义上的一号位。

公司有了一定规模之后,就有可能建立前面所描述的那种四类高管都有的高管团队了。一个名正言顺的一号位/领头人;2-3个自带战术体系的核心球员;一些角色球员;一些混混。

当这四类高管比较平衡的时候,这个高管团队往往会是业绩与快乐比较平衡的阶段,也会比较“活色生香”。比如,以下的这些现象你是否体会过:

  • 老大(一号位)欺负老三(核心),老三(核心)拿老六(混混)、老八(角色)出气;
  • 老六(混混)戏弄老八(角色球员),被老大(一号位)收拾;
  • 老六(混混)到老大(一号位)那打老三(核心)的小报告,被老二(核心)、老三(核心)两个人联合起来一顿暴揍;
  • 老二(核心)叛逃,老大(一号位)怒不可遏,以老八(角色)取代老二(核心)的位置;
  • 等等。

这和由一群大猩猩组成的社群也差不多。

当公司发展成一个大公司,甚至成了集团化公司了,情况又变了。

想想一个单业务大公司或多业务的集团化公司,高管动辄30人以上。在这个规模下,用“高管群”而不是“高管团队”来描述更合适。

对单业务大公司来说,绝大部分都得是核心球员:每个高管都是掌管一个区域、分公司,或职能的大佬,每个高管很重要。这种高管团队已经从中等规模公司的那种“篮球队”变成了“足球队”了。足球队里当然还会有明星球员,但一两个核心球员就能主宰比赛的现象,在足球场上还是比较难实现了(篮球队还是有可能一两个明星球员就主宰比赛的)。

而对于多业务的集团化公司来说,在高管群里,大部分人都是“一号位”类型的“核心球员”:你是这个事业部的GM,我是那个事业部的总经理,他/她是集团某个职能的SVP。

由一帮“一号位类型的核心球员”组成的高管群是什么氛围?你可以想象一下。

  • 聚到一起的时候,表面上可以很欢快,像是全明星周末一样;
  • 但是,谈起正事来很可能是相当沉闷,杀机四伏,暗流涌动;
  • 甚至,都很难找到大部分人感兴趣的共同话题。很多重要的讨论和决策,只能由随机形成的议题小组谋划于密室;
  • 春秋五霸,战国七雄;此一时,彼一时;
  • 每个人都在想着把别人变成角色球员;
  • 都想着尽快回到自己感觉舒适的领地去,回去当比较舒适的老大。

可以说,到了这个阶段,团队里面已经没有角色球员了。

或者,我们可以说,每个高管都变成角色球员了,包括一号位/领头人。那些习惯了自己是核心球员,或者是一号位/领头人的高管,在这个高管群里经常会感觉到不自在。

在这种高管群体里,如果引导得不好的话,每个高管都有变成混混的压力:

  • 没有人有可能被别人真正了解;
  • 也没有人有精力去真正了解和鉴别其他人;
  • 每个人都认为别人带着面具;
  • 真正的人际信任很难建立;
  • 职业早期建立的人际了解和信任就成为了关键,拉帮结派就成为了一种自然的现象;
  • 等等。

于是,在这种群体里,至少在表面的人际关系处理中,“混混”的状态反而是最容易如鱼得水的。

回到我们前面问的问题:你认为高管团队是否应该主动设计“角色球员”的存在?

这个真不是我们想什么就会得到什么的。就像你想得到2-3个“核心球员”,也不是想得到就能得到的。而且,即使得到了,一号位/领头人与这2-3个核心球员之间能否产生化学反应,也是需要进一步的努力和运气的。

现在,请你把自己拉回到你的职场现实里来。

你在高管团队里,究竟是个“一号位/领头人”、“角色球员”、“核心球员”,还是个“混混”?

或者,你去观察你所服务的公司的高管团队,是不是有这四类人?

另外,请务必不要做道德评价,认为“混混”就是不对的、卑劣的。实际上,我们每个人都是这四种角色的混合体,我们会根据具体的情境去决定当时自己扮演什么角色;而且,我们在一个高管团队的“首要角色”也会不断进化和迭代(比如从角色球员变成了核心球员,或者从角色球员变成了混混)。

高管团队这件事,有过体验的人会理解它的不可捉摸与扑朔迷离。所以,很多人都认为这是件运气大于努力的事情。这种想法情有可原。

不过,如果我们认真观察总结的话,还是可以找到一部分规律的。尽管用竞技体育的团队来类比高管团队不是很准确,但本文以篮球队、足球队类比高管团队还是可能给我们一些启发。很多规律还是可以触类旁通的。

规律找得越多,运气所占的比例就会越少,打造高管团队的能力就更可能成为一个重要的组织竞争力。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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