房晟陶:“说自己对+说别人错”是高管人际沟通的顽疾

房晟陶:“说自己对+说别人错”是高管人际沟通的顽疾

本文约2400字,阅读需4-6分钟。

人际沟通占据了我们每个人大量时间和精力。

对于高管来说更是这样。你可以算算,光开会就占了高管多少时间。

按理说,都是高管了,人际沟通的基本功都应该不错了吧?

还真不是这样。即使对经验丰富的高管,处理人际沟通的问题,也是个重大挑战。

比如,“说自己对+说别人错”,就是人际沟通的一个基本和高频的坑。

房晟陶:“说自己对+说别人错”是高管人际沟通的顽疾

这道理谁不知道?谁还没读过戴尔卡内基《人性的弱点》?

可是,真正能够抵挡住这个诱惑的人,却少之又少。

很多高管,在基层、中层的时候,曾成功抵御了这个诱惑。但是到了高层之后,这个毛病很快就春风吹又生,变本加厉地卷土重来了。

扪心自问一下现在的自己,你超越了这个诱惑了吗?

你可以估算一下,在你自己的人际沟通中,尤其在高管团队的人际沟通中,“说自己对+说别人错”占了总沟通量的多大比例?30%,还是50%,还是70%?

说自己对,有很多形式:“我是对的”;“我没错”;“责任不在我”;“我这么做是有原因的”;“他/她做得更差”,等等。

说别人错,也有很多形式:“你理解错了”;“你本来是可以避免这个问题的”;“你那么做是行不通的”;“虽然你这个事情的结果还可以,但是…”;“你从来没跟我说过”,等等。

“说自己对”和“说别人错”很多时候也不是语言,而是表情、语气、身体语言。

有些人只说自己好,不说别人差;有些人只说别人差,但不自吹自擂自己好。

还有群组的方法,比如两三个人聚在一起,互相壮胆说另外两三个人错(想象一下电视剧里面的这个常见的场景:几个闺蜜或哥们聚在一起说别人“差、坏、笨、难看、愚蠢、胖”,说自己“对、好、聪明、漂亮、智慧、瘦”)。这甚至可以算得上是闺蜜或哥们之间拉近关系的一种方式了。

房晟陶:“说自己对+说别人错”是高管人际沟通的顽疾

写到这,我甚至都有点怀疑,这是不是人的根本需求了?我们活着的目的是不是就是为了证明自己是对的,别人是错的?

就像“一位法国太太对她的妹妹说:我从来没有遇到过一个永远正确的人,除了我自己。”

认识到别人的优点与认识到自己的缺点,都非常难,认知上难,心理上更难。所以,我们就选择了认知上更容易和心理上更舒服的路:认识别人的缺点,认识自己的优点。

于是“说自己对+说别人错”就成了普遍的现象,难以抵御的诱惑。

这种沟通方式会给团队带来极大的负面能量。对于这种东西,人心是出奇地敏感的。想必你也有所体会,即使是视频开会,隔着屏幕都可以感受到所传递的负面情绪。

充斥着这种情绪的高管团队,其关系当然不会很融洽。在这样的团队里,大家都没有心理安全和情绪自由。

这种人际沟通问题在高管团队极易被诱发,这背后有一些独特的原因。

第一,高层团队要处理很多复杂、棘手问题。这些复杂棘手问题,从每个人掌握的信息和事实来看,确实都觉得自己是对的。就像盲人摸象一样,每个人都真的认为自己是对的。

第二,高层面临的日常压力(时间压力、风险压力、决策压力)很大。在压力之下,用这种糙快猛的方式似乎不仅能更快传递信息,还有给自己释放压力的作用。

第三,在高管团队里,每个高管所要合作的人的能量也都更高了。在中层、基层时还算管用的闪躲腾挪的小技巧是不够用了。而且,现在很多高管也都很年轻,也没有在中层、基层经过很多磨练(比如与各种不同风格的人合作)。

所以,这个看似已经解决的问题,到了高层之后,又广泛复发了。

怎么办?怎么超越这个人性的弱点?怎么抵御那种情绪释放的诱惑?

房晟陶:“说自己对+说别人错”是高管人际沟通的顽疾

第一,继续修炼。与自己的弱点作斗争。重新读一遍《人性的弱点》。千万不要低估自己的狭隘。学会自嘲。像对待领导一样对待高管团队里面的同事。比如,对待领导,我们一般不会轻易说领导是错的,我是对的。这里注意修炼的方向不能搞错。如果为了避免“说自己对+说别人错”而走到 “事不关己高高挂起”+“自己夹着尾巴做人韬光养晦”这种状态,那也是很不好的。

第二,界定一个合法的、适合高管团队的沟通表达方式。比如“自信探寻/Assertive Inquiry”:一方面坚定自信地表达自己的观点,同时告知别人自己形成这个观点的过程;另一方面承认自己的观点有可能错误,邀请他人“攻击”自己的观点及过程。

第三,通过引入方法论和思维框架,让一些复杂问题的有一定的探讨规则。比如,每个高管团队都需要一个“战略-组织”协同的方法论。单独谈战略还算容易,单独谈组织也还可以,但是把战略和组织连在一起动态地谈,那是很有挑战的。对于这种复杂的事情,如果没有一些共同的方法论和思维框架,那是很容易陷入我对你错的沟通陷阱的。

第四,一号位可以起到巨大的模范带头作用。一号位如果能够超越“说自己对+说别人错”的陷阱,那么团队其他成员会迅速跟上。反之,其他人也会迅速有样学样。

第五,进行有针对性的团队建设活动(不光是吃吃喝喝和走戈壁),比如,可以设立一个“园丁”角色,护持团队沟通的“场域”;多创造共同经历和体验,建立情感银行,平时多存款;尽快让团队进入和顺利度过争夺权力的阶段(Cog’s Ladder);建立团队章程,等等。

实际上,以上这些建议都不需要什么高科技。只要用心、自律、自省,“真高管”还是可以超越“说自己对+说别人错”这个诱惑的。

最后要澄清一下,“说自己对+说别人错”这种问题在高管团队中不一定就比在中层团队中多。在中层团队、基层团队中,这种事情也很多。不过,如果高管团队这样,其影响是巨大的。很多人想当然地认为,高管都那么有经验了,应该不会有这种“基本问题”。但实际上,高管团队的人际沟通出现问题,很多时候也就是这种基本问题。

另外,也不能完全否定“说自己对+说别人错”的价值。在没有信任关系的情况下,“说自己对+说别人错”会被理解为对人不对事的人身攻击和政治斗争。但在团队成员之间有信任基础的时候,“说自己对+说别人错”就是对事不对人、简单直接的“建设性张力”。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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