房晟陶:外聘高管成功的秘诀,藏在这句大白话里

房晟陶:外聘高管成功的秘诀,藏在这句大白话里

本文约2600字,阅读需4-7分钟。

“上得厅堂,下得厨房”这8个字还是比较传神地描述了民企对于外聘高管的要求。

房晟陶:外聘高管成功的秘诀,藏在这句大白话里

你下不了厨房,现有的高管和老员工们不会接受你。

如果只能下得了厨房,无法上得了厅堂,那要你干什么呢?从我们现有中高层选一个不就行了吗?成本还能低一些。

不过,这句话虽然比较传神,但这是一种“玄学”式的表达:一听就明白,但是却无法具体指导行动。这种说法,用来总结和点评问题还可以,但无法前置性地预防问题以及引领问题的解决。

我们能不能把这8个字翻译成比较“专业”和“逻辑”的语言呢?这么做,一方面可以让需要外聘高管的民企更清楚地表达对外聘高管的要求,另一方面也能让外聘高管的候选人们更容易理解这些要求。如果能更好的描述和理解,则错配、相互伤害、不欢而散等现象就会少得多,于公司于个人都是件好事情。

以下就从多个“专业”及“逻辑”的角度来解读一下“上得厅堂,下得厨房”的含义。

第一种解释就是:方法论上的系统性+关键点上的穿透力。“上得厅堂”指的是在方法论层面要有系统性,“下得厨房”指的是在关键点上要有穿透力。

很多外聘高管折戟沉沙的关键原因都是因为在方法论层面缺乏真正的系统性和竞争力,仅仅停留在“经验”层面。你曾经做成过某个事,并不意味着你能够从中总结出可转移的方法论。因为,每一个具体的成功都有特殊性,都具有很强的不可复制性。从实践到实践方法论中间有一个很大的鸿沟。在一个企业的成功操作,换到另外一个企业中,复制成功的几率微乎其微,很多时候都是失之毫厘谬以千里。

举个例子,某个高管在原公司可以把BLM模型这种工具用的滚瓜烂熟(注:BLM模型,即Business Leadership Model,是IBM及华为使用的业务领先模型,可以为公司战略规划、年度经营计划、及战略关键问题的研讨提供统一的思维框架)。可当这位高管到了新公司准备使用的时候,会发现困难重重。实际上,此高管只有使用BLM这个模型的专业能力,但缺乏“工作方法论”。工作方法论要解决的问题是:一个公司从一开始不愿意用模型(觉得受束缚、复杂,等),到能够接受一个像BLM这样的模型,这其中的关键点是什么?关键点肯定不是运用BLM的专业能力,而是变革的艺术。如果没有这种工作方法论,是做不成事的。

解决了方法论的系统性还不够,高管们还需要在关键点上的穿透力。继续举BLM模型为例,这位外聘高管如果不能在某个关键点上(比如对“市场洞察”这个环节的操作方法,或者对于“人才”这个环节的操作做法)手把手带领团队上一个台阶,大家也不会轻易信服。

第二种解释就是:领导+管理+专业+操作。民企外聘高管要什么都能干几手;而且缺什么就能扑上去干什么(至少要愿意扑上去)。“上得厅堂”更多是指领导+管理;“下得厨房”更多是指专业+操作。

领导、管理、专业、操作这四项加在一起等于什么呢?加在一起就是就是企业家精神或者说创业精神。民企外聘高管找的人在本质上就是创业者,而不是管理者,甚至都不是领导者。很多经验丰富的职业人,对于管理者与领导者的区别分析的头头是道,但是对于领导者与创业者的区别则严重缺乏敏锐度。

这第二种解释可以用“少将连长”这种形象来进一步阐述。民企外聘高管需要少将的能力和视野,但是经常要用上尉连长的身段去干活,尤其是在入职初期。当然,不会永远都这样。等到这位外聘少将高管培养起来一批中校、上校的时候,他/她就可以更像“少将”了。如果这位外聘高管能够做到这一点,他/她应该已经被提升为中将、上将了。

第三种解释就是:既能发展业务,又能发展组织;既能以终为始,又能从问题出发。“上得厅堂”更多指以终为始及发展组织;“下得厨房”更多是从问题出发及发展业务。

民企需要外聘高管的一个高峰期是在“从团伙到组织”的阶段。上一批的创业者们主要都在“下厨房”,没那么多机会锻炼“上厅堂”的能力。但公司发展到了一定规模,公司上下都会深刻认识到,那种逢山开路遇水搭桥的方式很有局限性,所以这时候才需要外聘一些见过大世面、能够以终为始的高管。

在这个阶段外聘高管,对外聘高管的关键要求是动态平衡取舍的能力:什么时候更注重发展组织、以终为始;什么时候更注重发展业务、从问题出发;如何让两方面形成良性互动螺旋式上升,而不是相互推卸责任螺旋式下降。

换句话说,“上厅堂”和“下厨房”这两件事不是独立的,而是相互影响的。厨房下的好,菜做得好吃,对于厅堂上招呼周到的要求就会降低。同理,厅堂上招呼的周到,气氛怡人,那么饭菜做得难吃一点也可以被原谅一些了。这个动态平衡取舍能力的要求非常高。

房晟陶:外聘高管成功的秘诀,藏在这句大白话里

第四种解释就是:主人翁责任感 ,英文是Ownership。

这是很多公司的核心价值观里面都有的一条。

为什么一个人会愿意“上得厅堂、下得厨房”?这是因为她/他是主人。这是她/他的家。换个角色,我们会要求一个丫鬟能上得厅堂吗?

只有一个把这个家当作自己的事情的人,才会有意愿既上得厅堂,又下得厨房。

所以,从根本上讲,“上得厅堂,下得厨房”需要的是一种“主人翁精神”。

让一个外聘高管一入职就有“主人翁精神”那是很难的。不过,确实有些外聘高管比另外一些外聘高管做得好的多。比如有些人在加入一个公司之前,对新公司做了很多了解(包括了使命愿景价值观这些虚的东西、实际的文化、战略,等),不仅从事的角度去选择新公司而且还从和什么样的人一起工作的角度去选择,对自己的过去做了充分的告别,等等。做了这些准备工作的外聘高管往往会更快地体现出“主人翁精神”。从公司的角度看,这就意味着,在操作高管外聘的时候,一定要有个相互了解的过程。有的时候过程太快了(比如“闪婚”),容易欲速则不达。

再有,很多公司在外聘高管的时候,也是权宜之计,也没想对别人负责(比如 ,就是想短期解决一些问题)。还有,公司内的机制(比如激励机制、决策机制)很多时候可能是遏制外聘高管们的主人翁精神的。在类似这样的情况下,要求外聘高管“上得厅堂,下得厨房”就有点一厢情愿和不甚合理了。

以上就是从四个“专业”及“逻辑”的角度解读了什么是“上得厅堂,下得厨房”。希望对于想外聘高管的公司以及外聘高管的候选人有所帮助。读者肯定还可以从其它角度来解读。我们只是抛砖引玉,激发思考。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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