哪9种高管团队？

下面就给你简单介绍一下，并给你提供一些“进入策略”。

第一种：单业务小公司高管团队

单业务小公司指的是营业规模不大、员工也不很多的单一业务公司。

对小公司来说，创始人一般是责无旁贷地兼任了CEO，实际上也兼任了首席运营官COO。有的小公司所处的行业是“朝阳阶段”或者“躁动阶段”，公司有很大发展机会（以及风险）。有些小公司处于已经相对稳定的行业，专注于一些细分领域，增长机会不大。

注意，处于创业阶段公司，虽然很小，但还称不上是“小公司”。叫它们“初创公司”更准确。这些初创公司的业务方向甚至经常都变。初创公司的“高管团队”都不能叫“高管团队”，叫“创业团队”更合适。

进入策略：

1）从一个中、大规模公司的中层去到一个小公司做高层。

2）加入一个刚起步的创业公司是个捷径。

3）自己去创业吧，不仅直接进入“创业团队”，还直接当了一号位。

第二种：单业务大公司高管团队

单业务大公司指的是营业规模、员工人数已经相当大的单一业务公司（或某一业务占绝对多数比例）。这种大公司都已经实现跨地域/多产品线发展，而且已经有了真正的总部。有可能已经上市。创始人一般还是董事长兼CEO，但公司的高管团队里已经有了很多位CXO（比如CFO、COO、CHO等）。

进入策略：

进入大公司高管团队，还是需要相当的资历和司龄。不过也有一些机会。

1）尽快把你所在的中等规模公司发展大，你就自然进入大公司的高管团队了。

2）大公司在主业之外可能会有一些相关业务，很多主业的人不愿意去干，你可以主动请缨，这也是个机会。

3）有些时候，大公司遇到困难或需要变革，有可能需要不拘一格使用人才，或者需要找一些外来人才，这种时候都会创造一些机会。

4）成为区域公司/分公司的一号位，你一般就自动成为“高管群”的一分子了。

第三种：单业务中等规模公司高管团队

介于小公司和大公司之间的公司，从小公司正在发展为大公司的，就是单业务中等规模公司了。绝大部分中等规模公司都会涉及到地域扩张及产品线扩张。随着地域及产品线的扩张，公司也逐渐会产生总部，但功能还不很完善。

进入策略：

1）你所在的小公司要是能迅速增长（比如，拿了一大笔钱之后），你就可以从小公司高管团队成员成为中等规模公司的高管团队成员了。

2）你可以从一个大公司的中高层，跳到一个中等规模的公司去做高管。

第四种：区域公司/分公司高管团队

单业务大公司下有P&L责任的区域公司/分公司，也有高管团队。P&L的定义是Profit & Loss，利润与亏损，要是这个词你都不知道，你离高管还有很大距离。区域也可能是“海外区域”。

有些区域公司/分公司的规模相当大，甚至比同行业内一些独立的公司都要大。不同区域/分公司之间的规模差距很大。不同区域/分公司所面临的竞争形势也非常不一样（比如有些区域公司在当地占据绝对领先地位，但另外一个区域公司在其区域可能仅是个新进入者）。

进入策略：

1）有时候，调到刚刚组建的新区域公司或另外一个分公司工作，你可能就可以进入区域/分公司高管团队了。

2）或者，你的上级高管被调任了，那么你也有可能接任。

3）有的时候，你所在的一个小地域、产品线小组做得非常好，公司看到了希望，调整一下组织，你所在的区域/产品线可能就成为区域公司/分公司了，你也就是顺利成章地成为区域/分公司高管团队成员了。

第五种：集团化公司高管团队

集团化公司指的是那些多业务、多事业部/子公司的公司。

这时候，创始人的角色大多已经是集团董事长兼CEO，第一曲线业务的CEO位置有可能由其他人承担。有几个非第一曲线的业务已经在集团化公司中占据了相当的地位。每个事业部/子公司也基本都有了各自的CEO/总经理。较大的事业部/子公司甚至都有了自己完备的总部（比如，第一曲线业务的总部，一般是先于集团化公司的总部产生的）。

也就是说，在集团化公司范围内，可能有了两层总部（比如，集团有控股型总部，一些事业部/子公司有了自己的运营型总部）。

这里注意，很多集团化公司的集团总部都是空架子，职位头衔很高，但没啥实际责任（集团内某个大事业部的总部可能更实一些），开展工作也不容易。

进入策略：

1）如果你是富二代，一般可以直接进入（比如给你成立一个投资公司）。

2）你创立的小公司，被一个集团化公司收购，你就从小公司一号位变成集团化公司高管团队成员了。

3）你在一个事业部/子公司高管团队的某个职能做得不错，可能会被抽调到集团总部。

4）你在一个事业部/子公司高管团队做得不咋样，被明升暗降、半推半就地甩给了集团总部。

第六种：事业部/子公司高管团队

事业部/子公司指的是集团化公司内的事业部/子公司。

某些事业部/子公司还很小，处于战略探索期。有些事业部/子公司的营业规模、员工人数甚至比同行业内独立的大公司还大。规模比较大的事业部/子公司已经有了自己的总部。有些事业部/子公司是通过被兼并收购从一个独立公司变成一个事业部/子公司的。

事业部/子公司的高管团队与区域公司/分公司的高管团队很不一样。事业部/子公司高管团队在竞争战略方面要有更大的责任。在运营战略上更是要负主要责任。在这方面，事业部/子公司的高管团队可能得不到集团的太多帮助。

进入策略：

1）申请加入刚刚起步的事业部/子公司。

2）你所在的小公司被一个集团化公司收购，这也是条路。

第七种：中等规模集团化公司高管团队

一些公司在营业额、员工人数上只能算中等规模，但在组织上已经是“集团化公司”。这种情况一般产生于公司在中等规模的时候就已经开始在其它领域开始扩张。或者，公司涉猎的每个赛道都不大，在小赛道上已经做得很大，于是不得不向其它赛道扩张。

进入策略：

1）申请去做一个新业务。

2）上级高管被调离现有岗位（比如去新业务当一号位去了），你的机会就很大，因为你的公司本来人就不多，有点能力的人都已经被拔苗助长了。

除了前7种以P&L来区分的“公司”会有高管团队之外，另外两种“组织”也可以有高管团队：总部、职能体系。

第八种：总部高管团队

中等规模公司、大公司、集团化公司一般都有总部。总部虽然不是一个利润中心，但也算是有个高管团队。而且总部高管团队一般都有很多大佬。

进入策略：

1）中等规模公司，开始建立总部的时候，一开始可能没人愿意去总部。你要是愿意去，就可以占领先机了。

2）大公司、集团化公司的偶尔会要建立一些新职能（这些新职能在一开始经常被看作是边边角角的职能）。公司内部牛人不愿意去干，一般人又干不了，于是经常需要从外面招人，这也算是个机会。当然，其中一些职能会长期保持边边角角甚至被吃掉，另外一些有可能成为重要职能。

第九种：职能体系高管团队

某职能体系高管团队一般只适用于大公司，以及致力于发展为大公司的中等规模公司；集团化公司的个别通用职能有时也有比较松散的职能体系高管团队。

职能体系高管团队的一种重要挑战是“归属感”的问题。这些职能人员一般都是双向、多向汇报（不管是直线还是虚线）。

另外，职能体系一号位的影响力（专业技术能力、威信等）是个关键的因素。影响力强，这就能成为一个高管团队。影响力不强，这个团队就容易成为一个“会议群”。

进入策略：

1）你作为职能人员（比如财务、人力资源），如果能进入区域公司/分公司、事业部/子公司的高管团队，你就有很大几率进入职能体系高管团队了。

2）调到或加入一个公司的职能总部，任职其中一个专业模块的负责人。

不过，进入只是第一步；更重要的、更难的是成为“真高管”。

怎么样才能成为“真高管”？

至少有一个事情是必须做的：新晋高管要去学习和了解高管团队的规律。

如果还用中管团队的那种惯性思维去对待高管团队，那么成为“真高管”的速度就会慢很多。

比如，问你一个问题，你认为影响高管团队状态的核心要素是什么？

本文区分了9种高管团队。但这种区分方式只是用了“规模和形态”这个简单、易理解的维度。

实际上，“规模和形态”都算不上影响高管团队状态的最关键要素。只是这个要素比较容易理解。

比“规模和形态”更重要的要素是什么呢？我认为至少还有另外两个： 

1）战略的状态（处于探索期、成型期、迭代期、停滞期、衰退期、崩溃期，还是其它状态）；

2）一号位（价值观、偏好、团队想象、关系能力等）。

再问你一个问题，高管团队的核心任务是什么？

我认为有两个：

1）战略生成（注意：不同高管团队要生成的阶段性战略侧重点是不一样的。比如有些高管团队重点是生成竞争战略，有些重点是生成发展战略）；

2）大部分高管团队容易忽视，因此也是容易做不好的：战略-组织协同。单谈战略是容易的，单谈组织也是容易的。难的是战略-组织之间的协同。

还有很多其它有意思的问题值得思考。

比如，区域/分公司高管团队需要使命愿景吗？那么事业部/子公司呢？事业部/子公司的使命愿景跟集团公司的使命愿景是什么关系？

再比如，单业务小公司的高管团队的“团队感”一般是很强的。但大公司的“高管团队”的团队感经常是不强的。从数量上来说，一个大公司的高管动辄就有20-30人。这些人中的很大一部分也不经常见面。这样的“高管群”有可能成为团队吗？需要成为团队吗？

等等。类似这样的问题还可以问出很多。

高管团队这些议题，是每个一号位、每个高管都需要认真思考和学习的。

对这样的问题，如果能够集体学习、刻意训练，一个高管团队就有可能比另外一个高管团队更快地成长。

首席组织官预祝你在牛年进入一个高管团队，你个人成为“真高管”，你“进入”的高管团队成为“真高管团队”。

责编：北远  ｜  插图：大黄