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和中层管理人员及伪高管相比，真高管有很多必须具备的要素，包括：自我超越、心力/成熟度、战略共谋能力、变革管理、系统领导力，等。概括起来就是在管理自己、管理任务和管理他人方面的全面进化。

其中最基础和可控的应该是管理自己。有没有什么方法可以同时提升自我超越和心力/成熟度，从而实现管理自己的跃迁呢？我认为还是有的。

在个人领导力提升方面有一个非常著名的公式：Performance = Potential – Interference，即表现=潜力-干扰。也就是说我们在提升个人表现方面有两个办法，增加潜力或者降低干扰。

我们通常比较重视提升“潜力”的部分，例如探索有效的成人学习方式、提升人际敏感度、刻意练习等等。然而我们却忽略了“干扰”的负强化作用。也就是说，在潜力相当或者差不多的情况下，能够有效管理干扰的人，可以实现更优的工作和个人综合表现。

一些很有潜力的人，因为干扰太重而被反噬的例子是不少的。最严重的可能就是身体甚至生命出现问题。这时我们往往会说一句，天妒英才，而并没有太多的注意到其实是干扰把我们的所有努力都拉回了原点，甚至负值。

当然，因为干扰项的存在实际降低了表现，从而影响了对自己的客观判断，有些本来的潜力也不认为是潜力了，这样是非常可惜的。

日常工作和生活中的干扰项都有哪些呢？

据我观察有几大类：一大类是各种低频的情绪，例如愤怒、欲望、焦虑、生气、愧疚、恐惧等；第二大类是周围人给自己或是自己给自己的评判和嘲讽；第三大类是一些限制性信念，这类限制性的信念会引发不容易被察觉的结构性冲突、习惯性防卫或者不受控制的攻击，包括攻击他人和自己。

在这三类干扰项中，我觉得最不容易被发现的就是限制性信念，因为所有的信念都是在我们成长过程中潜移默化形成的，又深深的影响着我们的为人处世。

信念的植入一般有两种典型的方式，一种是“人云亦云式”，例如吃得苦中苦方为人上人、失败是成功之母、物极必反、乐极生悲等等。这种方式会让我们觉得很多信念是“理所当然”的。还有一种是“亲测好用式”，也就是我们曾经靠这种信念走出过困境，甚至在成长史上得到过很多不错的结果，这种方式会让我们形成很多“理应如此”的判断。

按下“人云亦云式”的信念不讲，拿我自己举例子，我还有很多亲测好用、理应如此的信念，例如：

这些信念看起来非常具有有迷惑性，甚至不像是限制性的，一是因为它们看起来一般都挺积极正面的；二是这些信念确确实实在过去曾经保护过我们，甚至成就过我们。我们不相信自己的经历还能相信什么？

但是，我们也应该有能力觉悟到，时间、环境和我们都在不断的变化，如果信念一成不变，那么有一些信念就会成为“过时的信念”，不再适合现在的我们。如果让这些曾经正确和积极的信念一直禁锢着我们，这就变为了一种限制和打压。这就好比我的脚已经长大了，要去爬雪山，但是还穿着一双年少时十分合脚的鞋子，只因为这双鞋子曾经陪我走过阳关道和独木桥，有过经历，也有着感情。

除了生活中不断的自省和修炼，作为企业的领导者，也可以定期审视一下自己是否存在一些是阻碍生产力或生产关系发展的“限制性的管理信念”。

举一些经营管理方面比较常见的信念的例子，大家可以共同探讨一下是限制性的还是生成性的，自己有没有类似的一些信念？

我曾经就拥有过这其中的一些信念。举“大家都是兄弟/姐妹”为例，到现在我还记得一个被我寄予厚望和委以重任的下属跟我说辞职时，我的那种突然被抛弃的感觉。这种感觉使我先是对对方很气愤，然后对自己很失望，进而对关系很小心。

现在反思回去，我当时理所当然的认为我把下属当兄弟是多么义薄云天啊，而我对兄弟的理解就是桃园三结义那种有福同享有难同当的，结果就是对“可怜天下人负我”的愤愤不平。

老实讲，我还是花了一些时间从当时的挫败中走出来的。而当我冷静下来之后，我停止了diss对方和自己，我发现一切都源于我认为理所当然正确和必要的信念。于是，我重新思考了很多信念，发现深入探索之后它们并不是那么的万无一失。

信念1：大家都是兄弟/姐妹。

思考1：同事一定要成为兄弟吗？你按照对兄弟的要求要求合作伙伴是合理的吗？你给对方这么大的期望征求对方同意了吗？一厢情愿委屈的是自己还是对方？

信念2：为了不出错，一切都需要在我的掌控之下。

思考2：你要控制事情还是人？你有能力掌控所有吗？控制是唯一的不出错的办法吗？失控的后果真的那么大吗？

信念3：我们要大胆试错，快速迭代。

思考3：大胆试错的代价是什么？为什么不能系统思考之后小心试对？

信念4：业绩说了算。

思考4：业务和组织的关系是什么？结果和过程的关系是什么？当期业绩和远期业绩的关系是什么？

……

看到信念层面干扰项的好处是，当我们真心实意的能够接受是自己的一些限制性信念在影响自己的时候，我们对自己的评判和嘲讽之声也就弱了很多，我们的情绪会随着旧信念的瓦解和新信念的植入逐渐的平复和转化。

在不同的限制性信念当中，也是分有层级的。我觉得一般的管理信念都还是偏于表层的，更深层次的信念往往都是针对自己的。

前几天跟我的一位高管朋友聊天，她分享了最近的挫败，起因就是她的下属和同事都觉得她的控制欲和攻击性太强，而她自己的委屈在于我一心为了公司着想难道还错了？

我们一起探索了她的工作模式，发现她是相信“一切真相都在现场”的。所以，只要有空，她会参加所有的会议，并给出指导意见。这直接导致她的日程表非常满。

我问她为什么要这么做？她的回答是因为想确保一切on track、不出错，所以越抓越紧。接着我们又探索了一下“控制不出错”是不是一个真命题？答案是未必，因为总有控制圈以外的东西。又接着我们探讨了既然控制不是那么百分之百正确，但是她却忍不住控制的原因是什么？答案是安全感。至此，用一句完整的语言表达她更深层次的有关于自己的信念，有一条是：“只有控制住，我才是安全的。”

我们不从心理学角度去探究这种信念的成因，也不发散去思考这种信念对工作之外的生活的其它影响。单单把信念在光天化日之下的摆在我们面前，其实很多人就可以判断出来这个信念到底是“限制性的”还是“生成性的”。

简单来说，任何针对自己的有条件的、有前提的、有压迫感的信念都可能是限制性信念，都值得我们拿出来晒一晒它的真实性和完整性。正所谓“清楚的定义问题就已经解决了问题的80%”。

晒完之后接下来要做的就是将“限制性信念”转化为“生成性信念”。

我认为判断的标准就是当紧张转化为轻松，当压力转化为动力的时候，那个信念就是生成性的。

每一个人转化的语言未必一样，例如我的这位朋友自己转化的语言就是“我从来都是安全的，我需要追求的是意义”。据反馈，之后即使参加会议，问的问题也和之前不太一样了，从挑战变为了探询，同事关系随之得到了缓和。

同时，她也不再凡事必躬亲，很多事情都抓大放小，留给了自己更多思考战略和反思模式的时间。

李敖说过一句话：“人的痛苦是只能同敌人作战，不能同朋友作战；或只能同朋友作战，不能同自己作战。只有性格上大智大勇又光风霁月的人，才能自己同自己作战，以今天的自己和昨天的自己作战。”

对限制性信念的发现、反思和迭代就是和昨天的自己作战。从管理自己开始，逐步拓展到对管理任务和管理他人的变化，这是实现有效自我管理，跃迁到真高管最快的方式之一。

当然，在这里我可能过分的夸大了“发现限制性信念”对于自我管理和高管跃迁的作用，这可能是我的限制性信念，我反思去了……