公司的“第一团队”为何建不起来?

公司的“第一团队”为何建不起来?

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何谓公司“第一团队”?简单来讲,就是包括一号位在内的高层管理人员总和。市场上有很多叫法,如EMT、TMT都是类似概念。

需要强调的是,真正高效的“第一团队”,不是以老大为中心的“一对多”高管群体(左下图),而是指一号位和其核心高管成员,以公司使命愿景价值观及共同目标/战略为中心,既要各司其职,又能相互补位的“携手前进型”团队(右下图)。这个说法来自邢子培老师关于高管团队类型的文章《“一枝独秀”还是“孤家寡人”,你的高管团队关系状态时怎样的?》

公司的“第一团队”为何建不起来?

为啥要建第一团队?公司发展初期,一号位(在很多民企就是创始人本人)自己就可以运筹帷幄,指点江山;但随着公司越做越大,业务和组织复杂度呈指数级增长,一个人的脑力、心力或体力,可能就不够用了。

术业有专攻。一个优秀的产品经理又能精通财务,或者一个品牌营销高手同时还是人力资源专家,这都是小概率事件;更何况,企业内部有些岗位设置,目的就是为了必要的相互制衡(如果因人手不够,而让采购负责人兼管内部审计工作,就会略显狂野)。

所以,企业发展到一定阶段,就需要由一支团队来承接挑战,合力迈上企业发展新台阶。

有人可能会说,现在是乌卡(VUCA)时代,推动自组织,自下而上发挥员工主观能动性才是正道。你这个“第一团队”的叫法,本身就透着浓浓的官僚气息,和组织发展趋势严重相违。

形式服务于目的。还没想好目的,一味追求形式,我并不赞同。做企业不是赶潮流。先不去讨论员工主观“能不能动”这个复杂命题。不搞清楚三七二十一,就忙着各种组织创新,本身就很危险。比如,这几年很多企业跟风大搞中台建设,并且在人家基础上不断“创新”:为了自有自方便,前台隐藏着小中台;“正宗”中台要不被边缘化,要不整天忙于整理前台需求的优先级,无暇顾及中台真正应该做的事情。搞到最后,效率未见增长,组织不断膨胀,完全与初衷背道而驰。

公司的“第一团队”为何建不起来?

我这里所说的“第一团队”,首先必须是一支真正的团队,而不是各部门负责人总和的群体。

怎么判断?一看团队成员言行举止,是首先代表所管辖的本部门利益,还是首先代表公司?二看团队成员的年终奖多少,是和部门KPI指标完成度强相关,还是和公司整体业绩达成挂勾?

其次,团队成员的构成很重要。研究表明,7~9人的核心团队最为有效。假如现在一号位直接下属有15-20个,如何取舍?有没有一个明确的选择标准?是基于关系,还是基于能力选?敢不敢于放弃某些已不适合进入第一团队的“兄弟”?另外,为了有效实现团队功能,还要考虑纳入一些异质化成员,因为团队能力多元观点互补,更容易做成事。这些的确非常考验一号位的能力。不仅需要智慧,更需要勇气和胸怀。

最重要的是,这个团队要有可衡量的目标和任务。哪些工作必须是团队亲自动手做,不能甩锅的?其实第一团队需要直接操办的事情很多,比如,是否需要进行战略和组织升级,是否应该迭代产品或服务,甚至是带领员工打一场重要的仗等等,非这个团队莫属。而通过群策群力,大概率能实现比一号位独自拍脑袋更好的决策或结果。

当然,团队还可以共同设立一些好玩的目标,比如一起蹦个极,一同翻雪山、过草地。团队共同的经历或成就,可以增进革命友情,加深彼此信任。毕竟人活着除了要改变世界,还要有趣。

不过基于我有限的理解,先不看团队背景、颜值如何,实实在在行使“第一团队”功能的确实是少数。一个企业大大小小团队这么多,为何偏偏这个“第一团队”就这么难搞?

公司的“第一团队”为何建不起来?

第一个原因,是高管成员大多仍属于“伪高管”,实际能力不足以承担此等重任。很多公司在创业初期挖人,钱不够头衔凑,现在连印名片的钱都可以省了。如果真是这样,名义上的“第一团队”不建也罢。一号位得努力吸引合适的人加盟,先调好仓,再琢磨第一团队的搭建。

第二个原因,是市场上充斥着一种反对“团队协作”的声音,导致大家忽略了团队的必要性和作用。比如有一种说法,某公司老大鼓励部门间、团队间PK竞争,跑马、赛马等新名词层出不穷,业务结果还出乎意料的好。 

先不判断这类说法是否有断章取义、以偏概全之嫌。业务模式的差异,企业发展阶段不同,简单的拿来主义,彼之蜜糖很容易成为汝之砒霜。更要命的是,在这种思潮的引领下,人性的另一面被极大激发;吃相差一点的,恨不得能把隔壁同事给生吞了。

另外,很多高管身居高位多年,早已经不太服管了。在自己部门是老大,有一帮得力干将为其卖命,活得轻松又自在。反正也是老板“一言堂”,大事小事全拍板,那企业经营出了问题,也应该老板自己扛着,所以从心底里就不想促成这个转变。

最后一个原因,就是一号位自己不愿意。做老大多年,还需要躬身入局,要背指标,实在很难;而唯我独尊、绝对权威的感觉实在很好。作为信息和决策的终端操控者,端坐办公室,和众多下属单线联系,通过电话、微信、或视频工具来遥控手下干活,甚至连正常的团队会议都懒得开。至于高管之间,最好是少来往,不交流。

怎么说呢?这已是帝王御人术的范畴,我既不喜欢,更不专业,就不展开讨论了。反正这样做,或许可以通过信息不对称,来让自己的位置坐稳。问题是,现在传递信息已经不靠骏马或鸽子了。上千年前的智慧,今天是否仍然适用?随便拉个群就能背着老板八卦吐槽,整天幻想着控制并不现实。不如换个思路,放低身段,适当约束自我,或许心智层次都能上一两个台阶。若真能如此,对自己、对团队、对企业都是好事。

以上是对第一团队特点,以及为何无法形成的一些粗浅分析。如果希望这个第一团队有效实现功能,仅仅做到“有形”还不够;团队还需要共同学习、深度汇谈、不断建立和完善相应的规范章程运作机制,才能做到形神兼备。

如果创始人、一号位希望在你的企业建立具备这样功能的“第一团队”,参加首席组织官的“打造真高管团队”课程,将是推动构建第一团队的一个撬动点。本系列课程包括一天版的公开课两天版的企业内训三天版的特训营,总有一款合你的口味。

欢迎来聊。

徐益峰
徐益峰

首席组织官合伙人,近二十年人力资源行业经验, 具有丰富的跨国公司及本土互联网公司HR一把手工作经验, 擅长与公司创始人、高管团队沟通协作以及组织赋能。熟悉消费品行业,互联网行业及to B业务的组织实践;经历过民营企业成长的不同阶段,兼具中西方组织理论体系和一线实践经验,擅长根据不同业务需求和组织状态进行组织系统的顶层设计及优化,提炼和推动企业文化有效落地的能力。另外,作为宝洁优秀培训师,在成人学习和赋能方面有较为资深的经验。

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