老板总是抓“点”的问题,怎么办?

老板总是抓“点”的问题,怎么办?

本文约2700字,阅读需6-9分钟。

“老板总是抓点的问题,而且经常变”。这是很多高管对创始人兼CEO的反馈和抱怨。

老板总是抓“点”的问题,怎么办?

为什么会出现这种情况?

正确地理解和诊断这个问题是解决这个问题的第一步。

首先,我们得承认,老板“抓点的问题”也算“合情合理”。创始人兼CEO的关键能力不一定在于能看到面,但如果能犀利的发现点,将系统性解决问题的权力和责任让度给高管,为他们喝彩,理解“面”的工作,这样的老板已经是非常优秀;同时,高管如果能从大处着眼,小处着手,帮助创始人兼CEO看到“点”背后的“面”,在解决点上问题时以点带面,这就是比较优势和差异化价值。双方如果能实现这样的配合那就比较理想了。

而且,我们也得承认,“抓点的问题”是重要的也是非常根本性的工作办法,因为所有“面”的问题都是通过“点”上的改进积累而来的。

问题不在于“抓点的问题”本身,而在于“点”最后“能不能连成面”。

“不能连成面”的“抓点”现象有很多可能的原因。下面简单介绍一下几种典型的原因。

第一种可能的原因是,老板还是能够“点面结合”地分析、解决问题,但高管无法“点面结合”地理解问题。这个时候,高管的感受会是“老板总是抓点的问题,而且经常变”。

老板总是抓“点”的问题,怎么办?

出现这种情况有时是因为创始人兼CEO不善于做信息沟通。没有人能够在信息严重不对称的情况下轻松实现“点面结合”。有些老板实际上把“信息”用成了“权力”而不是“赋能”。在这种情况下,从老板方面更多、更有效的沟通和信息分享会缓解这个问题。如果希望高管们具备高超的“揣摩能力”来解决这个问题,那样的老板不仅是不负责任,而且有点不地道。

如果信息及沟通不是障碍的话,则很可能是高管的系统思考能力问题。在这种情况,高管团队的升级迭代就是必需的。要提高的关键能力是系统思考能力和专业能力。通过学习去升级迭代是一种方法,通过换人换岗也是另外一种方法。

第二种可能的原因是,随着公司的复杂性迅速增加,老板的系统能力确实遇到了瓶颈。在新的复杂性之下,他/她已经无法在某个领域内“点面结合”地分析、定性问题,无法给出兼顾“点面”的行动指令。因为在“点”上指出问题相对比较容易,一般不会错,所以老板就越来越倾向于在表层指出问题、事件,不再深入观察、思考、提炼问题背后的“趋势”,更无法挖掘“趋势”背后的“结构性原因”以及底层价值观的原因。在这种情况下,高管们自然就会觉得老板老是“抓点的问题”。

“抓点的问题”和“经常变”这两件事是连在一起的。因为只能“抓点”,而“点”上的问题一般是层出不穷的,所以,对任何一个“点”上的注意力都是不会保持很长,于是关注的“点”就会“经常变”。

如果是这种情况,我们还得分析,老板只是在某个领域出现还是全面地出现“抓点的问题”。没有一个创始人兼CEO是全能的,在营销方面有天赋的人在组织上不一定有感觉,在财务上很敏锐的人在运营方面不一定学习得快。如果只是在某个领域出现这样的问题,可以通过找到在该领域有更高能力的人来解决问题。

但如果是全面地或者大面积地出现“抓点的问题”,那就不是专业问题,而是系统思考能力以及学习能力的问题。这个问题要解决起来难度就大得多,所需要的时间和成本也大得多。

注意,在这第二种原因之下,老板很容易把自己的问题推到高管身上,因为老板是权力优势方和音量优势方。

在实际情况中,更多的时候是老板和高管双方都无法“点面结合”地分析、解决问题。在这种情况下,如果双方都缺乏反求诸己的能力,工作关系就容易陷入僵局,双方都会成为对方学习进步的障碍。这时候,如果能有来自第三方的一些有威信的、客观公正的调节和反馈,会有很大帮助。

老板总是抓“点”的问题,怎么办?

在这第二种情况下,从高管角度提高系统思考的能力就尤为关键。高管在其所辖领域的系统性越强,就越能将老板提出的“点状问题”包容在系统里。很多人看似想得很全,但系统非常刚性,缺乏灵活性,有几个特别的情况就会把系统扯得七零八落。这样的系统思考能力是远远不够的。

另外,在这第二种情况下,高管容易犯的一个错误是低估老板渴望被领导的意愿。当高管出现这样的低估时,就不敢于在所辖领域提出自己的方向,把领导当作一个输入和相关方,而不是希望老板事事成为指令发出者。这背后的一个关键问题也是高管角色认知问题:什么样才是真正的高管?可以说,不能在其所辖领域领导老板的高管就不是真高管

当然,创始人兼CEO如果缺乏被领导力,高管越想去领导就会越失望。好的领导都渴望被领导,能够被领导。

第三种可能的原因是“过度使用”(有意的过度使用,或者无意的过度使用)。比如,老板过度使用“点的能力”——不是他/她不理解“面”,而是其过度强调了“点”的价值,低估了“面”的重要性。这种情况很容易发生,因为很多老板都是靠“点”上的敏锐度取得初期成功的。与老板过度使用“点的能力”相对应的就是,高管们尤其是职业经理人高管往往过度使用“面的能力”——不是他们不理解“点”的重要性,而是过度强调了“面”的价值,低估了“点”的重要性。任何一方的过度使用,都会使得高管们感觉老板总是“抓点的问题”,不过,这种情况下,高管们不一定会抱怨老板“经常变”,因为老板可能会过度盯住一个问题(抓住一点,不计其余)。

老板总是抓“点”的问题,怎么办?

什么情况下,老板会有意“过度使用”这个“点的能力”呢?一般情况下,是在老板老觉得高管们不够主动地发现问题时候——他们觉得自己必须时不时地对高管“抽鞭子”,不然他们就会懈怠。这种工作关系显然是不健康的,是个恶性循环——高管的工作主动性很难被这么“抽”出来,这种主动性必需被激发和释放出来。

如果出现了这样的过度使用,老板们也是低估了高管们渴望去领导的意愿,也低估了高管们对“工具化”的厌恶。

出现这第三种情况是,对领导团队有效性进行持续的建设会有一定帮助。领导团队成员增加理解和信任,互相理解彼此的底层思维模式,这会大大降低这种问题出现的几率。

第四种可能的原因是,系统本身(尤其是大组织内)已经积累了无数问题,到了积重难返的地步。在这种情况下,无论是老板还是高管都已经是忙于救火,拆东墙补西墙,都是在做“点”上的工作。即使双方都有系统分析问题的能力,大家也都只能“抓点的问题”,而且“经常变”。如果是这种情况,大家只能死马当作活马医,看命运的安排了。

老板总是抓“点”的问题,怎么办?

“老板总是抓点的问题,而且经常变”,产生这种现象的原因是非常多的。以上只是简单列举几个典型的原因。

顺便说一下,这种现象在处理“组织问题”时,更加非常容易出现。可以说,“组织”就是这种现象的重灾区。这是因为,组织本身就是个动态、复杂的社会系统。组织问题一般都是综合症。领导团队要想在组织问题上进行高效、愉快的讨论,这绝对是个高技能。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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