你是哪种类型的高管?洋葱型的还是大葱型的?

你是哪种类型的高管?洋葱型的还是大葱型的?

本文约3100字,阅读需5-8分钟。

高管可以分为两种类型:洋葱型的;大葱型的。这两种类型的高管都可能创造非常大的价值,都可以成为“真高管”。

你是哪种类型的高管?洋葱型的还是大葱型的?

洋葱型“真高管”指的是“有企业家精神的职业经理人”。

大葱型“真高管”指的是“有职业经理人能力的事业合伙人”。

洋葱型高管,一般专业能力较强,有比较高光的学历及职业履历(比如从大公司大厂来的),比较讲规则,善于沟通、协调和管理,看起来比较“洋气”,所以我称其为“洋葱型”。

大葱型高管,一般态度比较好,学历背景及职业履历经常一般(很可能在本企业就是最高光的职业履历了),善于执行和打硬仗,看起来不那么“洋气”,所以我称其为“大葱型”。

美国很多大公司的CEO都是印度裔的(微软、谷歌、花旗银行、ADOBE、百事可乐、等)。这种非创始人CEO可以说是“有企业家精神的职业经理人”的最高代表了。据说,印度人爱吃洋葱,洋葱物价上涨会引起社会骚乱。“爱吃洋葱”是不是他们可以出那么多“有企业家精神的职业经理人”的原因?华人做这种非创始人CEO的凤毛麟角,能做到高管层的也不多。这是不是因为我们吃大葱多,洋葱少?

这当然是玩笑话,涉嫌歧视和贴标签。印度裔管理者的成功肯定不是因为爱吃洋葱。

我原来在宝洁工作时,有几任老板都是印度裔的。我个人认为印度人作为“职业经理人”确实比中国人更厉害一些。“英语能力强”是个经常提到但比较浅层的原因;“喜欢抱团”是个有点酸溜溜的原因。我认为更深层次的原因是他们在心理上很认同这种“角色”。也就是说,他们比较认同“职业经理人”这种社会角色,认为做个“高层管理者”是一种令人尊敬的成功。

于是,很多优秀的人就愿意走“职业经理人”这条道路。在这些人中,总会有一批是“有企业家精神的职业经理人”,而不仅是一般的、程序型的“职业经理人”。这样的人就是职业经理人中的佼佼者,容易走到很高的位置。

相对来说,中国人更爱当老板:宁为鸡头,不为龙尾。

很多人一听到“职业经理人”这五个字就反感,看见西装革履的人就皱眉,被说成是“千年老二”更会当作是侮辱。

甚至,很多创业者/老板都会把“专业和职业”看作是“企业家精神”的反面。

于是,中国确实也产生了一些大老板和优秀企业家。伴随这些大老板和优秀企业家,我们也产生了一大批“有职业经理人能力的事业合伙人”。很多著名大老板和优秀企业家身边都可以找到这种风格的二、三把手及其他高管。

这两种类型的高管究竟是谁优谁劣?他们当然都都有各自的优点和不足。

但是,要想把事业做大做强做长,创始人必须学会与这两类高管建立深度工作关系,并且协调好这两类高管之间的关系。

如果只能让其中一类高管成活,企业发展就很容易后劲不足。

可是,想要让这两类高管共生共荣可不是一件容易的事。

大葱和洋葱之间经常互相看着不顺眼,虽然它们都是百合科葱属。洋葱用来食用的部位是地下的肥大鳞茎,即葱头;大葱供食用部位为叶鞘和叶片,即葱白和葱叶。都是葱,但是很不一样。

大葱们一般觉得洋葱能装、能说、自私、不用心。

洋葱们一般觉得大葱狭隘、不职业、不专业。

洋葱经常是外来的、新加入的,有新鲜感。

大葱与创始人的时间一般比较长,有感情。

如何吸引、保留、调和这两类高管,是个普遍的挑战。对绝大部分“创业者/老板”来说,相对直接的挑战是如何吸引、引导好不断新加入的“洋葱型”高管。

要想吸引“洋葱型”高管,并让“洋葱型”和“大葱型”这两类高管共生共荣,关键在于创始人/老板能否把自己进化成“有职业经理人气质的企业家”。

不然的话,不管是“洋葱”还是“大葱”,都成不了“真高管”。大家都受伤,企业也干不好。

从“创业者/老板”进化为“有职业经理人气质的企业家”需要跨越两个主要挑战:第一是使命愿景价值观;第二,是否尊重专业和职业。

“创业者/老板”做的是业务和生意,追求的是估值和规模。而要成为一个企业家,只有估值和规模是不行的,是难以吸引高量级的人才的。企业家必须善于打造另外一个产品:组织。

要想打造组织这个产品,使命愿景价值观就是必须了。当然,在使命、愿景、价值观这三项中,创始人不需要每一项都非常强。能有一项很强(比如使命感很强,或价值观很强),其它两项逐渐成长就行了。很少有创始人能在使命、愿景、价值观三个方面都强。

只有使命愿景价值观,还不够。“创业者/老板”还必须学会“尊重专业和职业”。“尊重专业和职业”说起来容易,但做起来很难。从成长路径及成功路径上来说,很多创业者及老板都不是专业和职业出身,专业和职业也不是企业初期成功的关键因素(比如对于资源型的、市场型/模式型的、资本型的、垄断型的企业),所以要真正尊重专业和职业不是件容易的事情。

“什么清华北大,不如胆子大”,说的就是这个意思。

对于“创业者/老板”来说,确实,“专业和职业”很难排在成功要素的前两名。不仅过去如此,未来也会如此。

但是,对于非创始人高管来说,要想成活和做出贡献,“专业和职业”就要重要的多了。

“专业和职业”与“企业家精神”绝对不是对立的。

看看医生这个职业就会明白这个道理。

没有“板凳坐的十年冷”的企业家精神,一个医生会做到真正的专业吗?可能连皮毛都摸不到。

而没有职业精神、没有医德,医术精湛又有什么用?害的人可能比救治的人还多。

要想做到真正的“专业和职业”,必须具备“企业家精神”。很多职业经理人空降到一个新公司不成功,经常在于他们不够“专业和职业”,但自己觉得自己“很专业和职业”。

真正的“专业和职业”与“企业家精神”是相通的,而不是对立的。需要专业的阶段,就要去讲专业。需要动手操作的时候,就要去动手操作。这些都是企业家精神,而不是只有“敢冲敢打”才是企业家精神。

你是哪种类型的高管?洋葱型的还是大葱型的?

从人才发展角度上来说,“有企业家精神的职业经理人”是相对可规划的,在一个大组织内是可以批量培养的。相对来说,“合伙人”类的人员经常有相当大的偶然性和不可复制性(比如,与创始人的长期合作经历)。

这就意味着,对于一个企业来说,在10~100的阶段,必须要善于甄选“有企业家精神潜质”的“职业经理人”,并建立能让“职业经理人”转化为“有企业家精神的职业经理人”的组织环境和成长路径。

当然,这些“有企业家精神的职业经理人”也不会一直停留在“有企业家精神的职业经理人”的状态。他们中的一部分也会逐渐进化为“有职业经理人能力的事业合伙人”。在这个进化过程中,原来的一批与创始人在0~1、1~10阶段一起打拼起来的一批“合伙人”的作用至关重要。没有这批“合伙人”,只靠创始人一个人,不仅“职业经理人”难以转化为“有企业家精神的职业经理人”,“有企业家精神的职业经理人”进一步转化为“有职业经理人能力的事业合伙人”的可能性也会很低。

与此同时,与创始人在0~1、1~10阶段一起打拼起来的“合伙人”们,也应该在“10~100”的过程中,在“有企业家精神的职业经理人”的刺激、影响下,逐渐进化为“有职业经理人能力的事业合伙人”。

在这个过程中,“没有企业家精神的一般职业经理人”,以及“没有职业经理人能力的合伙人”,也都应该被淘换出核心领导团队。

于是,在10~100这个阶段,原本的“创业者/老板”、“合伙人”、“职业经理人”这三种人,就逐渐就转化成了“有职业经理人气质的企业家”、“有职业经理人能力的事业合伙人”、“有企业家精神的职业经理人”这三种人。

不经过这样的神奇的化学反应,一个企业就难以实现从团伙到组织的进化。洋葱仍是洋葱,大葱仍是大葱,创业者/老板还是创业者/老板。短期内,市场机会好仍可能做大,但要做强做长就难了。

这个过程中,究竟是谁应该走出第一步?谁应该承担更大的责任?是“创始人”先进化,还是“职业经理人”先进化,还是“合伙人”先进化?“创始人”不进化肯定不能成功,但创始人如何进化,每个企业都有自己的机缘和路径,很难总结出必然之规律。每颗“洋葱”以及每根“大葱”都可能做出神奇的贡献。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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