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高管可以分为两种类型：洋葱型的；大葱型的。这两种类型的高管都可能创造非常大的价值，都可以成为“真高管”。

洋葱型“真高管”指的是“有企业家精神的职业经理人”。

大葱型“真高管”指的是“有职业经理人能力的事业合伙人”。

洋葱型高管，一般专业能力较强，有比较高光的学历及职业履历（比如从大公司大厂来的），比较讲规则，善于沟通、协调和管理，看起来比较“洋气”，所以我称其为“洋葱型”。

大葱型高管，一般态度比较好，学历背景及职业履历经常一般（很可能在本企业就是最高光的职业履历了），善于执行和打硬仗，看起来不那么“洋气”，所以我称其为“大葱型”。

美国很多大公司的CEO都是印度裔的（微软、谷歌、花旗银行、ADOBE、百事可乐、等）。这种非创始人CEO可以说是“有企业家精神的职业经理人”的最高代表了。据说，印度人爱吃洋葱，洋葱物价上涨会引起社会骚乱。“爱吃洋葱”是不是他们可以出那么多“有企业家精神的职业经理人”的原因？华人做这种非创始人CEO的凤毛麟角，能做到高管层的也不多。这是不是因为我们吃大葱多，洋葱少？

这当然是玩笑话，涉嫌歧视和贴标签。印度裔管理者的成功肯定不是因为爱吃洋葱。

我原来在宝洁工作时，有几任老板都是印度裔的。我个人认为印度人作为“职业经理人”确实比中国人更厉害一些。“英语能力强”是个经常提到但比较浅层的原因；“喜欢抱团”是个有点酸溜溜的原因。我认为更深层次的原因是他们在心理上很认同这种“角色”。也就是说，他们比较认同“职业经理人”这种社会角色，认为做个“高层管理者”是一种令人尊敬的成功。

于是，很多优秀的人就愿意走“职业经理人”这条道路。在这些人中，总会有一批是“有企业家精神的职业经理人”，而不仅是一般的、程序型的“职业经理人”。这样的人就是职业经理人中的佼佼者，容易走到很高的位置。

相对来说，中国人更爱当老板：宁为鸡头，不为龙尾。

很多人一听到“职业经理人”这五个字就反感，看见西装革履的人就皱眉，被说成是“千年老二”更会当作是侮辱。

甚至，很多创业者/老板都会把“专业和职业”看作是“企业家精神”的反面。

于是，中国确实也产生了一些大老板和优秀企业家。伴随这些大老板和优秀企业家，我们也产生了一大批“有职业经理人能力的事业合伙人”。很多著名大老板和优秀企业家身边都可以找到这种风格的二、三把手及其他高管。

这两种类型的高管究竟是谁优谁劣？他们当然都都有各自的优点和不足。

但是，要想把事业做大做强做长，创始人必须学会与这两类高管建立深度工作关系，并且协调好这两类高管之间的关系。

如果只能让其中一类高管成活，企业发展就很容易后劲不足。

可是，想要让这两类高管共生共荣可不是一件容易的事。

大葱和洋葱之间经常互相看着不顺眼，虽然它们都是百合科葱属。洋葱用来食用的部位是地下的肥大鳞茎，即葱头；大葱供食用部位为叶鞘和叶片，即葱白和葱叶。都是葱，但是很不一样。

大葱们一般觉得洋葱能装、能说、自私、不用心。

洋葱们一般觉得大葱狭隘、不职业、不专业。

洋葱经常是外来的、新加入的，有新鲜感。

大葱与创始人的时间一般比较长，有感情。

如何吸引、保留、调和这两类高管，是个普遍的挑战。对绝大部分“创业者/老板”来说，相对直接的挑战是如何吸引、引导好不断新加入的“洋葱型”高管。

要想吸引“洋葱型”高管，并让“洋葱型”和“大葱型”这两类高管共生共荣，关键在于创始人/老板能否把自己进化成“有职业经理人气质的企业家”。

不然的话，不管是“洋葱”还是“大葱”，都成不了“真高管”。大家都受伤，企业也干不好。

从“创业者/老板”进化为“有职业经理人气质的企业家”需要跨越两个主要挑战：第一是使命愿景价值观；第二，是否尊重专业和职业。

“创业者/老板”做的是业务和生意，追求的是估值和规模。而要成为一个企业家，只有估值和规模是不行的，是难以吸引高量级的人才的。企业家必须善于打造另外一个产品：组织。

要想打造组织这个产品，使命愿景价值观就是必须了。当然，在使命、愿景、价值观这三项中，创始人不需要每一项都非常强。能有一项很强（比如使命感很强，或价值观很强），其它两项逐渐成长就行了。很少有创始人能在使命、愿景、价值观三个方面都强。

只有使命愿景价值观，还不够。“创业者/老板”还必须学会“尊重专业和职业”。“尊重专业和职业”说起来容易，但做起来很难。从成长路径及成功路径上来说，很多创业者及老板都不是专业和职业出身，专业和职业也不是企业初期成功的关键因素（比如对于资源型的、市场型/模式型的、资本型的、垄断型的企业），所以要真正尊重专业和职业不是件容易的事情。

“什么清华北大，不如胆子大”，说的就是这个意思。

对于“创业者/老板”来说，确实，“专业和职业”很难排在成功要素的前两名。不仅过去如此，未来也会如此。

但是，对于非创始人高管来说，要想成活和做出贡献，“专业和职业”就要重要的多了。

“专业和职业”与“企业家精神”绝对不是对立的。

看看医生这个职业就会明白这个道理。

没有“板凳坐的十年冷”的企业家精神，一个医生会做到真正的专业吗？可能连皮毛都摸不到。

而没有职业精神、没有医德，医术精湛又有什么用？害的人可能比救治的人还多。

要想做到真正的“专业和职业”，必须具备“企业家精神”。很多职业经理人空降到一个新公司不成功，经常在于他们不够“专业和职业”，但自己觉得自己“很专业和职业”。

真正的“专业和职业”与“企业家精神”是相通的，而不是对立的。需要专业的阶段，就要去讲专业。需要动手操作的时候，就要去动手操作。这些都是企业家精神，而不是只有“敢冲敢打”才是企业家精神。

从人才发展角度上来说，“有企业家精神的职业经理人”是相对可规划的，在一个大组织内是可以批量培养的。相对来说，“合伙人”类的人员经常有相当大的偶然性和不可复制性（比如，与创始人的长期合作经历）。

这就意味着，对于一个企业来说，在10～100的阶段，必须要善于甄选“有企业家精神潜质”的“职业经理人”，并建立能让“职业经理人”转化为“有企业家精神的职业经理人”的组织环境和成长路径。

当然，这些“有企业家精神的职业经理人”也不会一直停留在“有企业家精神的职业经理人”的状态。他们中的一部分也会逐渐进化为“有职业经理人能力的事业合伙人”。在这个进化过程中，原来的一批与创始人在0～1、1～10阶段一起打拼起来的一批“合伙人”的作用至关重要。没有这批“合伙人”，只靠创始人一个人，不仅“职业经理人”难以转化为“有企业家精神的职业经理人”，“有企业家精神的职业经理人”进一步转化为“有职业经理人能力的事业合伙人”的可能性也会很低。

与此同时，与创始人在0～1、1～10阶段一起打拼起来的“合伙人”们，也应该在“10～100”的过程中，在“有企业家精神的职业经理人”的刺激、影响下，逐渐进化为“有职业经理人能力的事业合伙人”。

在这个过程中，“没有企业家精神的一般职业经理人”，以及“没有职业经理人能力的合伙人”，也都应该被淘换出核心领导团队。

于是，在10～100这个阶段，原本的“创业者/老板”、“合伙人”、“职业经理人”这三种人，就逐渐就转化成了“有职业经理人气质的企业家”、“有职业经理人能力的事业合伙人”、“有企业家精神的职业经理人”这三种人。

不经过这样的神奇的化学反应，一个企业就难以实现从团伙到组织的进化。洋葱仍是洋葱，大葱仍是大葱，创业者/老板还是创业者/老板。短期内，市场机会好仍可能做大，但要做强做长就难了。

这个过程中，究竟是谁应该走出第一步？谁应该承担更大的责任？是“创始人”先进化，还是“职业经理人”先进化，还是“合伙人”先进化？“创始人”不进化肯定不能成功，但创始人如何进化，每个企业都有自己的机缘和路径，很难总结出必然之规律。每颗“洋葱”以及每根“大葱”都可能做出神奇的贡献。

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