舍不得+看不上,创始人对老员工的方式为何如此扑朔迷离?

舍不得+看不上,创始人对老员工的方式为何如此扑朔迷离?

本文约2300字,阅读需4-6分钟。

对于一家创业大于5年的公司来说,创始人和“老员工”的关系可能是企业里面存在的复杂关系之一。

这种复杂关系一般比较隐蔽,不像夫妻关系、兄弟关系那么明显,所以很多创始人自己也并没有留意到处理这种复杂关系时的纠结以及由此所带来的影响。

举两个我自己观察到的比较普遍且有些矛盾的情形。

第一种情形是对于明显跟不上公司发展的老员工舍不得处理。绩效不好,那就换个位置试一试。结果是位置换来换去,不仅没有创造价值,很多时候还成为了制约和阻碍因素。更有甚者,位置都不换,就这么一直批评着,依旧放任着,连个改进计划都没有。

我曾经看到过一个创始人两年没有处理一个低绩效,还额外花费了公司几百万营销成本的老员工,我问他为什么这么久了都没有处理,是因为“没有注意到”、“心里不好受”,还是因为“公司离不开”?他告诉我是因为“太忙了”,没空处理。

淘汰难以下手,那么晋升应该顺畅多了吧?

又有另外一种情形:一些在创业初期中基层级别的老员工,依靠自己的不懈努力和不断学习,慢慢成为独当一面的业务能手。但这时候创始人经常是让别人工作先干着,责任先扛着,至于升职加薪嘛,再看看……

看啥呢?一看这人是不是真能干,毕竟认识他的时候他还不成气候;二看是不是不加薪也可以留住,节约点人力成本(虽知道没达到市场水平,但是比创业初期那也是提高不少啊);三看在“加量不加价”的工作安排下工作态度会不会变化:当初都是靠情怀,不能说公司发展的好一些就讲个人利益了啊。

对于老员工,一方面舍不得淘汰,另一方面又看不上的这种看似矛盾的情形,很多时候会出现在同一个创始人身上。我之前会对这种看似矛盾的处理方式感到困惑,这到底是顾念旧情呢,还是翻脸无情呢?后来见到的例子多了,分析了一下,发现有好几种原因。

舍不得+看不上,创始人对老员工的方式为何如此扑朔迷离?

第一种原因,也是最普遍的原因,就是没有清晰的人才标准或者人才标准不统一。很多创始人其实并不在意“标准”这个事情,认为标准有时候反而束缚了灵活性和创造性。但是,我们可能忽略了,当没有清晰的“人才标准”时,那么标准往往就是“会哭的孩子有奶吃”。当然,人才标准不清晰的底层可能是人才审美的缺失或者过时。什么是过时?跟不上发展的就是过时,企业在发展,人才在发展,我们看人的眼光也要与时俱进的发展。

第二种原因是房老师在《平衡勇气和谦卑,是一号位及高管团队的关键挑战》这篇文章中阐述的创始人自身“勇气与谦卑”的失衡。顾念旧情舍不得淘汰时,老板们是“勇气不足谦卑有余”;相识太久看不上不能及时升职时,老板们是“谦卑不足勇气有余”。当然,处理一件事情的偶尔失衡在所难免,因为平衡本来就是动态的,最怕的就是结构性地失衡到“勇气不足,谦卑也不足”。

第三种原因,可能也是前两点更底层的原因,是缺乏成长型思维(growth mindset)。成长思维体现在方方面面,从对自身和他人评价的准确度,到对成功、失败、努力的看法等。而在我看来,“关系”,在没有发生激烈事件而破裂或升华之前,是最容易形成固定思维(fixed mindset)的方面之一,尤其是各种知根知底的“老关系”,比如老同学关系、老同事关系、老夫老妻关系。

第四种原因是过于就事论事,就人论人,眼光没有放开,没有考虑到做(或不做)一件事,处理(或不处理)一个人对他人、团队和组织的更大范围的影响。试想一下,当我们不去处理有问题的老员工,或者不给表现优异的老员工以合理的激励,我们给组织传递的信号是什么?其实是混着无罪和努力无望!所以,这种只看个人不看整体不仅是造成这种矛盾现象的原因,也一定会对组织造成实质的影响。

那么有没有什么办法可以让创始人们更好处理老关系呢?作为一个在之前两家雇主都把自己熬成了老员工的人(一家十年,一家五年半),我觉得还是有一些方法可寻的,既让自己好过,也让老员工安心,更让整个组织有序。

首先,从制度上将功劳和苦劳分开。功劳是什么?激励机制、晋升原则、加薪比例等这些都应该是跟功劳紧密挂钩的。苦劳是什么,最典型的就是服务年限(当然加班餐等也算)。制度分开之后就是情感分离、执行到位,员工之间无论新老执行统一的标准,用法治代替人治,从而一碗水端平,减少复杂关系带来的组织内耗和自我情感的消耗。

其次,要培养自己的人才审美,逐步建立清晰的人才标准,并不断进化。当创始人们有清晰的人才标准和团队想象时,就会知道什么样的老员工是自己需要的,在团队中的角色和作用是怎样的。这样做也同时会增加外聘人员的准确度,避免单一的靠背景或冲动之下的选人。

舍不得+看不上,创始人对老员工的方式为何如此扑朔迷离?

再次,要努力培养自己发展人的能力以及与高能级人才深度合作的能力。单纯的“为我所用”的思想已经过时了,会让真正有能力且有想法的人才远离,毕竟年轻一代越来越注重自我潜力的释放和自身能力的提升。一个可以帮助他们成长的老板,一个可以合作开拓新机会的团队对年轻人是很有吸引力的。

最后,很简单也是很好用的一个方法就是学会总是多问一问:“这将会给组织传递一个怎样的信号”。这个问题会让我们三思而行,可能得到截然不同的结论。

总之,处理“老关系”,是创始人们绕不过去的一个话题,也是打造真高管团队和组织进化更新过程中所必须面对的一个课题。沉淀多年的“老关系”,不一定意味着索然无味,也可能是一坛陈年佳酿。

舍不得+看不上,创始人对老员工的方式为何如此扑朔迷离?
邢子培

首席组织官合伙人,原猎聘集团副总裁,原宝洁公司人力资源总监,宝洁亚太区十佳培训师,CPCC个人成长教练,南开大学MBA。

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