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在首席组织官原创的真高管团队模型中，外部适应性是唯一能和“一号位”这个子要素抗衡的。为什么这么说呢？

因为一个企业要生存发展、进化迭代，公司的核心领导团队必须要形成一个集体共识：那就是以客户需求为先，以适应市场竞争环境为先，而不是以老板的个人意愿和喜好为先和内部和谐统一为先。外部胜利一定要高于内部和谐。

改编一个最近特别火的脱口秀的梗：我不知道宇宙的尽头在哪里，但我知道宇宙的中心在哪里。宇宙的中心，一定在客户那里。

这听上去是个再简单不过的道理，但是在错综复杂的商业竞技场里，真正能参透其中真谛并将其发挥至极致的企业凤毛麟角。而这些凤毛麟角的企业往往能成为迅速崛起的黑马、行业龙头、或者是基业长青的不倒翁。 

拼多多是近几年快速崛起的黑马，从2015年9月拼多多公众号上线，上线两周粉丝数就破百万，到2018年聚集了3.5亿活跃用户和百万卖家，2018年中在纳斯达克上市，用了不到三年的时间。上市之后，在一片对于假货的嘲讽和下沉市场的热议声中，业绩和市值虽有起落，但整体昂扬向上，在我写这篇公众号文章的前夜，拼多多股价涨了12.83%，总市值为1320亿美元。短短两年多时间，市值翻了5.5倍，尽管市值不能代表一家企业长期竞争力的一切，但市场对拼多多的信心和未来期待由此可见一斑。这背后的核心驱动力是什么？是黄峥和创世团队对市场和客户有着与众不同但却直击本质的认知，并围绕着对核心客户价值的认知将战略打磨到极致。

2015年前后，市场的主旋律是消费升级，而不是拼多多选择的消费降级市场。资本市场喜欢投的也是消费升级项目，还有人工智能，区块链等。媒体跟着VC跑，谁能融到资就报道谁，这就形成了大众对市场的普遍认知。但是拼多多的业务模式是团购低价模式，自从2010-2012年千团大战之后，很多VC被埋在里面，市场对团购模式并不看好。因此，黄峥和创始团队对市场的认知是和市场情绪反其道而行之的。

我翻阅了2015年国家统计局的数据，2015年中国城镇居民可支配收入中位数为29129元。什么概念？人均可支配收入每个月2427元，这是全国的中位数，如果是北上广深这些一线城市，也不到5000元，还不算供房子交房租的费用。被热点和大V的声音主导的公众媒体，很难感知到市场真正的水温，尽管一部分人群在消费升级，但是价廉物美依然是绝大部分消费者的需求。

从供给侧来说，淘宝2012年之后就流量见顶了，2015年淘宝开始打假，于是部分商家不得不从淘宝撤出，这些人要生存要做生意，没地方去，拼多多就成为了他们的第二个战场。拼多多因此低成本成体量地获得了一批有丰富市场经验的低端供应链商家。与此同时，以红米手机为代表的低价手机在3-6线下沉人群迅速渗透，拼多多由此成就了很多人的第一次网购。

至此，拼多多找到了自身业务的第一性原理，那就是构建低端供应链和低端消费群体的价值网，再围绕着这个价值网不断做功，打磨迭代产品和体验，比如让消费高频的食品品类成为自己的第一火箭，根据低收入但时间相对充裕的小闲用户的购买习惯设计业务链路，不断优化产品线和产品体验等。拼多多火箭式增长的背后，是直击本质的客户和市场洞察。

从组织行为角度来说，如果一个公司的高管团队不是以客户为中心，以外部适应性为中心，情况会怎么样呢? 上至一号位本人，下至一线员工，大家就容易把大部分精力放在一号位身上，以老板为中心，或者以自我为中心。   

如果以老板为中心，组织里会有什么表现？以下的场景，你是否也似曾相识？

如果你去一家公司，看到公司的文化墙上，贴满了老板的各种照片，你就能感觉到，这家公司的文化潜意识里，还是以老板为核心的。 

在很多公司，老板的爱好，就是公司集体的爱好。老板喜欢跑马拉松，公司就全民马拉松，老板喜欢踢足球，公司就经常举行足球赛，而且老板经常能成为场上得分王。和老板有共同爱好，能和老板一起愉快玩耍的人，往往更受重视甚至重用。 

在开会讨论问题的时候，或者在工作中处理不同意见的时候，有些干部往往喜欢用老板的名义来说事，经常把“老板怎么怎么说”，“这是老大的意思”挂在嘴边，试图简单的借老板的想法来压倒一切不同意见和看法，搞得对方无力反驳，只能无奈妥协。久而久之，大家都开始以揣摩圣意为荣，把真正的客户需求和市场需求放诸脑后。

如果以自我为中心，组织会有什么表现？往往是“我不要你觉得，我要我觉得”。  我不管其他部门怎么样，我也把控不了公司整体的大盘，但是我们部门的利益神圣不可侵犯。不自觉地将部门或者个体的短期利益，凌驾于公司整体利益之上。如果这是高管团队成员的普遍意识，对公司而言是非常危险的事情。  

而且，往往很多时候，一号位是以自我为中心而不自知的。乐视的贾跃亭，大张旗鼓地布局移动智能、影业、体育、汽车、云、金融等生态，在没有形成扎实的第一曲线的情况下，就急于扩张第二第三第四第五曲线，这到底是为客户/消费者提供不一样的价值，还是为了满足贾老板让人窒息的梦想欲望？ofo的戴威，在公司资金链断裂、生死存亡的时刻，依然不愿意将公司控制权让渡给滴滴，也不愿意和摩拜合并，捆绑住他的终究还是自己的执念和一厢情愿。如今靠直播卖货还债风生水起的老罗，尽管他扛起责任东山再起的勇气和毅力让人钦佩，但是反思为什么锤子手机遭遇滑铁卢，还是因为老罗并没有真正洞察到用户需要什么样的产品，而是偏执于我觉得用户需要什么样的产品，在一些无关紧要的细节上追求极致匠心，而在整体市场定位失误，手机的性能和体验也让用户大失所望。  

从公司战略选择上来说，如果不是以客户为中心，以外部适应性为中心，公司战略会如何选择呢？

很可能就会以一号位的个人意愿为中心，或者是以资本风向为中心，以融资为目的，以上市为最终目标，什么行业火，资本热捧什么，就一窝蜂地追逐什么。2010年-2012年的千团大战就是一个典型的例子。受美国Groupon团购网站的疯狂扩张鼓舞，中国的创业者和VC都一拥而入团购行业，到2011年5月，中国的团购网站超过5000家。不计成本，攻城略地，盲目扩张，这阵风在2012年Groupon市值从100亿美金折损到20亿美金的时候戛然而止。在千团大战中生存下来，赢者通吃的只有美团。因为王兴的战略选择从来没有一味迎合资本，而是真正面向用户需求，选择不做模式简单起量快的实物电商团购，而是坚持做生活服务品类，在当时，生活服务类产品是像阿里这样的电商巨无霸没有涉及的品类，没有成熟模式参考，是艰难的窄路，但走通了，就是个万亿级的市场。

上兵伐谋。企业的目标和战略，是一个企业高管团队的核心产出。评价一个公司的高管能力行不行，主要看这团队能不能产出让公司在市场立足并不断取得胜利的目标和战略。打一场胜战，就是最好的团建。而要产出赢得客户和市场的目标和战略，首先要对客户和市场有着极其理性的认知，和极其热情的全身心投入。因为直面本质，所以能理性判断，因为理性判断，所以坚定相信，因为坚定相信，所以全情投入，因为全情投入，才有机会夺取胜利。 

VUCA是个已经被滥用了的词汇，但是确实很难有别的词比他更能简要概括我们所处的世界。看到VUCA这个词，我总是会想起小时候看过的动画片《咪咪流浪记》，在变化莫测的大海中航行，要勇敢地面对突如其来的风浪，要能分辨出海妖迷惑的歌声，要机智地应对各种状况。我们企业的高管团队，面对的市场竞争环境，就是这样的一片深海。要带领整个团队探索未知的海域，创新及应变极其重要。

曾经有客户和我说，我们所处的行业比较传统，整体行业已经非常成熟，也不在什么风口上，要寻求突破和创新真是太难了。其实，创新分为很多种，可以有技术创新，产品/服务创新，也可以是营销创新、管理创新、组织与制度创新、文化创新、思维创新，等等。总而言之，我们要具备长出适应外部市场环境变化的应对能力。

怎样在一个看上去停滞不前甚至正在走下坡路的行业里，用创新的方式激发新的增长点？我个人有一些亲身的经历。

我曾经在一个全球头部的快消品公司人力资源部工作了12年时间。2010年，我被调任到一个新的岗位，负责公司分销商渠道的人力资源工作，这个渠道的业务规模是30多亿美金，约占当时公司整体业务规模的一半，当时在市场和公司内部看来，这是一个没什么前途的渠道。东边日出西边雨，届时中国的连锁零售行业正在冉冉升起，随着国际连锁巨头和本土连锁零售的全国化扩张，分销商渠道的市场正在被不断的蚕食和挤压。

2010年，淘宝京东也在迅速崛起的早期阶段，电商业务初见成效，势头强劲。在我当时所在的公司，分销商渠道的业务已经连续几年没有增长，最近两年甚至出现了负增长，脏活累活很多，因为业绩不好，组织内晋级升迁的速度也比其他渠道要慢，员工士气低落，分销商们的利润降低，怨气也很大。当时，负责这个板块的业务老大也刚刚调任到这个位置上不久，包括四位区域总经理，其中两位是刚刚被晋级到总经理的位置上。因此，这是一个全新的领导团队，面对一个全国100家分销商，体量30多亿美金，正在走下坡路的业务模块。

自从新上任之后，这个业务板块的一号位带领核心团队重新梳理了分销商客户的挑战和需求，深刻分析了市场环境，推出了新的市场战略模型（Go to Market Strategy），也推出了很多的营销创新举措。印象最深刻的一项营销创新当时被称为分销商旗舰店项目：就是把所有分销商覆盖的，面积在两百平米以上的单体商超集合在一起计算，总的业务体量比沃尔玛的业务体量还要大。如果用原来的运营模式，这样的单体店在面对大型连锁零售的时候，就是螳臂当车。但如果把这一类型的商店聚集在一起，集中标准化运营，提升购物体验，可以释放出巨大的潜力。于是，针对这一类型的商店，我们和分销商们一起定制了全新的业务条款、营销手法、货架和堆头标准，甚至销售代表卖进和服务的标准流程和话术。通过了一系列举措，大大提升了分销商的销量和利润。

另外，针对分销商客户组织能力弱的难点，我们投入了大量的精力在分销商的组织能力创新和系统能力构建上，从前端的销售能力，到中后台的库存管理、一线销售代表选育用留激励机制、财务管理等等，进行了大量系统化赋能的工作。我们还学习EMBA的学习模式，开办分销商EMBA，把评级前30的分销商老总聚集在一起，请来行业内大咖，每个季度上一次课。排名前30的分销商业务体量占到总体量的70%以上，这些老总们聚在一起学习交流，见贤思齐，带动了整个分销商群体的能力和意识的进化。最终的业务结果是，这个板块的业务从原来的负增长，扭转了业务势头，变成了连续每年15%的业务增长，相当于每年有30亿以上人民币的销量增长。 

所以，创新不一定都是非常性感前沿的技术迭代、产品创新，基于客户需求和市场特性的营销策略创新、组织能力赋能创新，都可以实打实地激发业务的增长，而且这种增长是更可延续和扩展的。

2020是非常魔幻的一年。王兴曾经说过，2019年可能是过去10年里最差的一年，也有可能是未来10年里最好的一年。从目前来看，一语成谶。中国人相信否极泰来，危中有机，大势的拐点有可能还要恒久忍耐，也有可能就在转角。作为企业的高管团队，虽然不一定要人人有家国情怀，但是背负着企业发展的历史使命，还是要时刻自省，要把这个企业带向何方？是否能时刻围绕客户和市场，带领信任你们的团队穿越周期，夺取一个又一个胜利！共勉。 

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